OKR这个管理工具源自英特尔公司，据说是由安迪·格鲁夫创造的。《这就是OKR》作者约翰·杜尔第一次使用OKR是在20世纪70年代，那时，他在英特尔担任工程师。后来，约翰加入了风险投资公司KPCB，并开始在美国的高科技企业传播推广OKR管理方法。
1999年的秋天，约翰·杜尔到访谷歌，那时，谷歌刚刚创业不久。约翰向谷歌公司投资了1180万美元，持有12%的股份，因此加入了谷歌董事会，并在谷歌公司推广和实施OKR系统。谷歌公司创始人拉里·佩奇对这套方法大加褒扬，认为OKR是约翰在多年前送给谷歌的一份“厚礼”。OKR帮助谷歌实现了10倍速增长，让谷歌公司“整合全球信息”这一伟大使命变得更加触手可及。
为什么英特尔、谷歌等美国高科技企业热衷于应用OKR管理系统，而不是使用传统的KPI（关键绩效指标）和BSC（平衡记分卡）等绩效管理方法呢？
从严格意义上来说，OKR是目标管理方法，而不仅仅是绩效管理方法。和目标管理方法相比，后者更注重绩效结果考核，更关心考核结果与薪酬的结合。而OKR则有很大的不同，作者将OKR定义为一种目标管理方法，“它有助于确保公司上下一起聚焦于解决重要的难题”。
“目标管理”这个概念最早是由管理大师彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出的，德鲁克认为任何企业都必须建立起真正的团队，并且把每个人的努力融合为共同的力量。企业的每一个人都会有不同的贡献，但是，所有的贡献都必须是为了实现共同的目标。这也是OKR所强调的：集中众人的智慧和力量以达成共同的目标。
然而，企业管理最大的难题之一恐怕就是集中所有人的力量为了共同的目标而奋斗，这也是领导者在推广和应用传统KPI、BSC等绩效管理工具时所遇到的最大挑战。
具体而言，领导者通常会在以下三个方面面临选择的难题：如何将个人目标与团队目标结合起来？如何将定量目标和定性目标结合起来？如何将短期目标和长期目标结合起来？对于这三个目标管理的难题，OKR则提供了独特的思维视角。
OKR将团队目标和个人目标紧密连接在一起
组建高绩效团队是企业走向卓越的必要条件，然而，在制定团队目标时，我们常常很为难：是个人目标优先，还是团队目标优先？因为，如果过于注重个人的目标和贡献，则可能会影响团队达成共同目标；如果只注重团队目标，则可能让个人“搭便车”，影响团队成员的整体积极性。
谷歌多年来一直跟踪研究团队绩效，在分析了100多个团队绩效情况的基础上，谷歌发布了研究结果，发现团队高绩效的驱动因素是团队“情绪智能”的平均水平，以及团队成员之间沟通的密切程度。心理学家认为，“情绪智能”的核心特征是社会合作，是良好的人际关系。列纳德·蒙洛迪诺在《潜意识：控制你行为的秘密》一书中指出：“我们通常以为人区别于其他物种的首要特征是智商，但真正的首要特征是社会智商。人类之所以能够取得伟大的成就，理解和合作能力是首要因素。”
OKR目标管理方法强调的正是团队成员之间的合作和参与，通过建立透明的目标管理体系，团队成员将他们的个人目标与团队、公司的总目标联系起来，明确交叉和相互依赖的部分，并与其他团队进行协调。OKR通过将每个员工的目标与团队、企业目标相连接，让员工体悟到自己的工作给企业整体目标带来的贡献，提升了工作意义，激发了员工的创新力和参与激情。
OKR强调定性目标与定量目标相结合
OKR由两部分构成——目标和关键结果，二者恰好是定性和定量的有机结合。作者指出，目标就是个人、团队和企业想达成的事情。目标应该是重要的、清晰具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。如果设计合理并且实施得当，目标能够有效地防止思维和执行过程出现模糊不清的情况。而关键结果是一个衡量指标，它可以监督我们如何达到目标。有效的关键结果是具体的、有时间限制的、有挑战性的，最重要的是，它们是可衡量和可检验的。
好的OKR系统都是由数据驱动。它们接受定期检查、客观评分和持续的重新评估——所有这些都是基于不需要感性判断的问责精神。一个不太好的关键结果会触发行动使它回到正轨，或者在必要的时候修改或替换它。应当说，对比其他绩效管理工具，OKR更强调定性和定量紧密结合，目标和结果紧密融合。通过目标的可视化，结果的可追踪，帮助企业有效提升执行力。
OKR更加注重长期目标
许多企业在实施目标管理时过于强调短期目标，常常把每周、每月的考核结果和薪酬关联起来，以此来调动员工的工作积极性。我们不能完全否定短期考核的效果，但是，我们研究发现，如果企业在目标管理中过于强调短期目标达成结果，就会影响员工的长期目标导向，让员工们变得非常短视。
OKR比较注重长期目标的实现，鼓励员工在制定目标时尽量“向前看”，唯有着眼于未来，才能聚焦工作重点，不至于“只见树木，不见森林”。但是，OKR并不是不关注短期结果，而是很好地协调了长期目标与短期目标之间的关系。通常，OKR将关键结果的审核周期确定为一个季度。比如，谷歌公司每一个季度都会评估它是否达到了当季度的关键结果。如果没有完成，则会深入分析影响结果达成的原因，找出差距，制订下一季度的改进方案。如果是长期目标，比如一年或更长时间的目标，那么就要随着工作的进展而对关键结果进行相应调整。这背后的管理逻辑是，一旦关键结果全部完成，目标的实现就是水到渠成的；相反，如果目标没有实现，那说明最初的OKR设计可能存在问题，接下来就需要反思设定的目标是否合理。
为了鼓励员工致力于长期目标的达成，OKR管理方法不提倡将关键结果达成情况与薪酬结合，不鼓励将关键结果与奖金挂钩，这样能让员工把注意力放在公司或团队的整体目标上，而不是急功近利，只考虑个人利益和短期结果。
当下，互联网、物联网的迅猛发展颠覆了许多企业的传统商业模式，企业向数字化企业转型势在必行。谷歌等高科技公司的实践证明，OKR是一种强有力的目标管理工具，企业领导者们不妨试一试这一新兴的管理工具，它可能会重塑企业文化，助力企业从优秀走向卓越。
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