在我们最近的 OKR 迭代中，我们先是以战略团队定义的公司 OKR 为基础。然后，我们与各团队一起举办研讨会，以公司的 OKR 为准则，提出他们自己的团队 OKR。通过这种方法，团队有更多的自由来定义他们自己的 OKR 。在某些情况下，团队自己承担了公司的OKR。
有效的方法：
- 团队对自己的 OKR 有了更强的主人翁意识。
- 所有的公司 OKR 都有一位来自执行团队的所有者，对 OKR 的进展进行监督。
- 虽然公司的目标和关键结果是为全年设定的，但我们将团队 OKR 的范围限定为季度或年度目标和季度关键结果。这样做的目的是为了给团队建立灵活性。
- 所有团队 OKR 都需要至少有一个与公司 OKR 的映射。
什么不起作用：
- 我们没有给团队足够的时间来制定团队 OKR。公司 OKR 的定稿时间比预期的要长，结果团队 OKR 研讨会被挤在了一个相当紧张的一周研讨会中。实际研讨会的时间也被压缩了，很多人觉得过程很仓促。
- 最后，我们需要额外的几轮会议来调整由多个团队共享的团队OKR。同样的，我们也不得不在最后一刻在团队之间进行协商，因为这些团队的OKR取决于其他团队的工作。
我们的结论：
我们绝对喜欢由战略团队定义的公司 OKR 和由团队定义的团队OKR相结合的方式。请注意，你仍然需要确保每个团队的 OKR 可以对齐到公司的OKR上，这样团队的OKR才是有效的。
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