目标和关键结果 (OKR) 正在成为组织内实施战略的流行方式。简而言之，目标是战略目标，关键结果是您在朝着目标努力时计划实现的结果。
要有效地使用 OKR，仅在企业或组织的最高层制定 OKR 是不够的。如果您希望 OKR 激发积极的战略行动，那么每个级别都需要负责为该行动做出贡献。做到这一点的唯一方法是，如果他们有自己的与他们相关的 OKR，并且他们有能力实现。
如果组织的每个级别都有自己的 OKR，那么这就提出了一个大问题，这些不同的 OKR 如何相互关联？
我们经常听到人们谈论 OKR，就好像它是一个单独的单元，比如“我们需要做什么才能实现我们的 OKR？” 重要的是要认识到 OKR 不是一个单一的原子单元。它实际上是由多个关键结果实现的单个目标组成的对象系统。随着针对给定目标的工作完成，一些 KR 将实现并关闭，同时可能会创建新的 KR 以捕获已发现的额外工作或在实现先前的 KR 之前无法开始的工作。随着时间的推移，当您实现目标或需要调整以适应整体战略的变化时，目标将被淘汰。
考虑到这一点，让我们假设您是组织结构图中层的领导者。您的任务是为您的团队或控制范围编写 OKR。您的目标如何与更高级别的目标和关键结果保持一致？当您编写目标和关键结果时，您希望它们如何影响您下级的 OKR？
级联还是对齐？
关于 OKR 在整个组织中的关系，有两种思想流派：级联或对齐。
级联意味着组织的每个级别都编写自己的 OKR，以实现上一级的 OKR。
对齐意味着所有 OKR 都致力于实现相同的总体愿景（有时称为北极星，表示这些作者的北半球偏见），但您的 OKR 与直接高于和低于您的级别之间不一定有很强的联系。
为了比较这两种方法的优点，我想使用两个我认为对你实际在组织中工作很重要的标准：战略一致性和时机。
- 战略一致性：理想情况下，目标应与组织的高层愿景保持一致。他们还应该与组织层次结构中的下一个级别保持一致。这是常识。如果你的老板设定了某些目标，那么你就是负责实现这些目标的 KR 的人（以及你手下的团队）之一。
- 时间：定义良好的目标并进行信息收集和分析以制定良好的 KR 需要时间。推荐的做法是在您的每周计划中使用您的 OKR，并每季度审查您的 OKR 以查看是否需要更新。每季度的工作需要时间，需要安排。
级联 OKR
当人们谈论级联 OKR 时，他们通常指的是某种形式的严格级联。也就是说，您老板的一项或多项 KR 成为您的目标。这就是 John Doerr 在他最初向 Google 推销 OKR时描述的使用 OKR 的方式。
让我们看看这在实践中意味着什么。
战略一致性：应该清楚的是，从最低级别的 KRs 到最高级别的目标都有明确的一致性。有一条从上到下的可追踪路径。
时间：采用自上而下的方法，必须从上到下依次制定 OKR。每个级别都需要等待上级写好他们的 OKR 才能知道他们的目标是什么。乐观地假设，编写给定级别的 OKR 需要一周时间。对于一个六层级的深度组织，写完所有的 OKR 需要六周的时间。这是季度审查周期的一半。我没有看到这在实践中起作用。
严格级联还有其他几个问题。首先，正如我在本文开头所指出的，目标和关键结果是两个不同的东西。目标是要达到的目的，关键结果是实现该目标的可衡量结果。它们不可互换。如果您将老板的关键结果作为您的目标，那么您就没有为之努力的目标。您只是被分配了要完成的工作，即产生该结果的任务。如您所见，这意味着您实际上只有组织的顶级目标，其余是关键结果的工作分解结构。
其次，这看起来很矛盾，但它使编写 OKR 的任务变得更加困难。由于向我汇报的每个团队都必须有一些目标，因此我必须为每个团队编写这些目标。否则，他们将没有任何支持该策略的工作要做。
让我举个例子。假设我是首席执行官。因为我主要受惠于股东，所以我的目标是“增加股东的利润”。我为该目标选择了三个关键结果：
- 通过收购一个竞争对手来增加市场份额
- 扩展到两个新的地理区域
- 将人员成本降低 10%
现在假设您是首席技术官。您负责公司的软件开发部门。除了解雇一些员工之外，这些 KR 都不是你可以做出重大贡献的。由于目标应该激励和激励员工，我不认为告诉你的员工这是你的新目标会达到这个目的。
对齐 OKR
对齐 OKR 的想法是，您的目标与老板的 OKR 之间没有严格的关系。同样，您下面团队的 OKR 并不严格由您的 OKR 驱动。实际上，您的目标与老板的目标之间至少存在松散的关系。我们必须认真对待这里。如果你的老板承诺执行某些 OKR，那么他们相信他们的团队（包括你）会兑现这些承诺。如果你始终只创建与你老板的 OKR 没有关系的 OKR，我认为你不会在这份工作中待太久。
对齐 OKR 还取决于这样一个事实，即所有 OKR 都应该在组织的各个级别都可见（当然，绝密级别除外）。这样每个人都可以看到他们对齐的内容，并且可以看到未对齐的团队。
让我们看看 Aligning OKRs 是如何成立的：
战略一致性：如果 OKR 是善意编写并公开的，那么一致性就是好的。由于目标是从头开始编写的，而不是从上面传下来的，因此目标和 KR 保持其正确的形式。没有人的目标是他们老板关键结果的副本。
时间：当一个组织第一次开始使用 OKR 时，他们可能会从顶部开始按顺序开发它们。这将导致与我讨论的严格级联相同的延迟。然而，一旦组织进入 OKR 工作的稳定状态节奏，事情就会加快。每个级别都可以并行处理他们的 OKR。除非业务从一个季度到下一个季度发生剧烈变化，否则 OKR 不会发生巨大变化。可以提前计划下一个审核周期，只需要与您上级和下级的团队讨论任何增量/变更。
OKRs 的松散对齐还有一个额外的好处，它们为创造性的解决方案提供了空间。由于你的目标不是由你的老板交给你的，你有空间开发新的目标来支持更高级别的目标，但不是你的老板想到的。正如我在“实施该计划的人有一个良好的开端”中所写的那样，这是一个很好的机会来影响您组织中的工作方式。从您作为领导者的角度来看，这种方法还可以让您的报告为您带来创意。这是你应该支持和促进的事情。
变化率
请记住，目标可能会持续至少几个季度或更长时间，而关键结果可能每季度都会发生变化。在编写 OKR 时，牢记这种变化率会很有帮助。不要写将在几周内完成的目标。他们可能不够雄心勃勃。也不要写下一个财政年度某个时候才能实现的 KR。如果您找不到要衡量的短期结果，请查看领先指标。这些是可以在短期内衡量的结果，可以很好地预测未来感兴趣的结果。例如，寻找客户满意度的领先指标，而不是“将客户满意度提高 15%”的 KR。也许提高价值流中某一部分的输出质量可以预测客户对产品的满意度会提高。质量改进是可以更快完成并有助于总体目标的事情。完成质量改进后，您可以继续为该目标进行其他 KR。
总结
应该清楚的是，我推荐对齐 OKR方法而不是级联 OKR方法。我可以看到级联在短期内可能有用的情况，例如在需要更严格的命令和控制的小公司或初创公司中。在更成熟的组织中，需要使组织与共同战略保持一致，同时允许创造性地找到路径，那么对齐 OKR是更好的方法。
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