您必须调整您的 OKR！

目标和关键结果 (OKR) 的承诺之一是它们帮助组织实现其目标。这是通过在整个组织的层次结构中调整 OKR 来完成的。我在我的文章 “ OKR 级联还是对齐？ ”中写过如何对齐OKRs。”

这个想法是高层领导为整个组织创建 OKR。然后每个级别都为组织中他们的部分创建 OKR。这些新的 OKR 应与更高级别的目标保持一致。或者，它们可能与实现一些更高级别的关键结果保持一致。

这在理论上听起来不错。当每个人都有一致的目标时，整个组织应该能够实现其目标。

如果我相信理论、OKR 教练和软件供应商，那么我需要做的就是编写好的 OKR 并在我的整个组织中保持一致。这将是一条通向成功的清晰道路！

那不是我的经验。

案例研究

我在这个问题上的想法受到几年前我领导的组织调整活动的影响。我想在这里完全透明。该组织没有使用 OKR。但是，我认为您会发现情况在所有重要方面都是相同的。

我领导的练习是确定我们的 IT 组织是否在战略上保持一致。该组织有一个单一的高级目标：成为大学首选的 IT 提供商。这个目标已经在整个组织中完全社会化了，CIO 的每次演示都提到了该目标（通常是几次）。很明显，IT 组织中各个部门的领导都了解该目标并与之保持一致。

我们的对齐练习很简单。我开发了一个研讨会，IT 组织中的每个服务领导者都会参加。在研讨会上，我们对他们进行了客户价值模型培训，以塑造他们的战略愿景。然后，我们要求他们对他们目前对三个 CVM 维度中每个维度的关注程度进行排名：客户亲密度、产品领导力和卓越运营。然后，根据他们的战略目标，选择代表这些目标的未来状态重点。

此处显示了此练习的汇总结果。

此三元图上的每个箭头代表 IT 领导者计划从他们当前的 CVM 重点转移到更能满足他们目标的重点。

更多地指向给定顶点的箭头表示更多地关注该客户价值而不是其他两个。

请记住，所有 30 位服务领导者都认为他们正在为一个共同目标而调整。事实上，他们都在朝着不同的方向前进。

为什么会这样？

您可以回顾一下这个例子，并想象发生这种情况的原因有很多。也许“成为首选供应商”这个目标太模糊了。也许领导层存在问题，没有人真正试图结盟。或者，对齐练习可能存在缺陷。

我认为原因更根本，归结为一个事实：

    目标不是战略

目标只是您要实现的目标。战略是您为实现目标而做出的一系列选择。您的选择是您走向成功的动力。

对齐目标就像在射箭场中排列目标。仅仅因为目标是一致的，并不会增加你命中所有目标的机会。

调整战略必须先行

您组织中的高级别 OKR 必须是制定战略的结果。（如果没有，那么你的问题太大了，我无法在一篇文章中帮助你。）

与其尝试编写与高级 OKR 一致的 OKR，不如从高级策略开始。高层战略将有一些明确的选择来实现其愿景。鉴于您在组织中的控制范围，您必须做出哪些战略选择来支持更高级别的选择？使用这些选择作为您策略的基础。

将级联战略视为一系列级联战略选择的观点是基于罗杰马丁的“战略选择章程”。这是在您的组织中实施级联策略的良好起点。

一旦你有了一个与更高层次的战略相一致的战略，写你的 OKRs 应该很容易。它们是战略制定过程的自然产物。

如果什么 …？

想象一下，如果我在上面写到的 IT 组织一直在实践战略调整而不是简单的目标调整。首先，我们可能不必一开始就进行对齐练习。服务的战略和目标已经一致。如果我们确实决定进行对齐练习，三元图将显示 30 个箭头都指向同一个顶点。领导者应该很清楚他们要去哪里以及他们应该如何到达那里。他们仍然可以独立地选择自己的服务组合，但这些选择将服务于更大的组织战略。

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