详细场景：领导安排给我一项工作，负责团队的OKR管理，但是领导平时工作很忙，很少参与到OKR管理中来。在今天的OKR复盘会议中，销售部有一个客户需求很紧急，对销售部本月的目标达成非常重要，希望研发部可以优先支持，但研发部本月也有自己的工作，研发老大认为不应该为个别用户调整计划，最终没有达成共识。作为OKR管理者，面对这种情况，我应该如何获得领导的支持，让他投入更多的资源推动OKR呢？
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一、你需要随时提醒，提升 OKR 在领导心中的优先级，从而确保领导投入足够的时间
我见过有的HR，每天向领导至少进行两次OKR的反馈，比如早上OKR站会后将团队今天的工作目标和具体工作汇总后发送给领导，晚上OKR复盘会后将今天遇到的问题以及解决方案同样整理出来发送给领导，领导即使没有参加，也能第一时间知晓OKR的具体情况。以我的经验，领导不是不支持，往往只是因为工作太忙，你的提醒能有效提升他的参与度。
二、你需要通过对比，让领导感受到OKR的阶段性成功
比如你可以让领导感受到团队氛围的变化，在讨论工作的时候每个人都关注是“你的O是么？”“你的KR是什么？”，结果文化是领导最喜欢的团队文化；或者是请领导随机检查每个人对OKR的了解，每一个人都能清晰的说出我们的OKR是什么，为什么要做，清晰可见的效果，才是让领导更加认可。
三、敢于向领导提要求
你可以让领导加入到OKR的工作中，甚至是在其中负责某一项工作，你可以请领导主持每周的复盘会议，请他主次会议或者是帮助你协调沟通，最好提前和领导沟通复盘的流程，比如要同步OKR的进展，当下具体工作的完成情况，遇到的障碍以及下一步的解决方案。
四、对于可能出现的问题，你需要提前预警
实施过程中，往往会出现无法按时、按计划、按要求完成的问题，比如重要客户急需要一个功能，但是这个迭代并不在研发部的计划中，没有多余资源，这种情况你一定要提前和部门leader同步信息，并组织会议邀请领导加入讨论，确定出大家共同认可的方案。
五、向老板汇报时，一定要站在客观的角度去汇报
结果好或者不好的工作都要客观的去汇报，特别注意的是汇报的时候一定要说的非常具体，侧重行为，而不是侧重在人，比如可以和领导说“这次的校招会预定了一个200人的会议室，但是只来了50个学生”，这是很具体的，不成功是有数据支撑的，而不是去汇报“人事部的校招不成功，没有多少人来”，反馈要反馈事，在中文里就是就事论事。
六、你需要带着方案去沟通，不要让领导做填空题，而是做选择
比如在资源分配的问题上，你要提前思考几个方案备选，你可以这么说：领导，我想了三个办法：一是调整工作的优先级，二是外包给第三方，三是增加两个岗位。您看哪个更好？让领导看到你能帮他省心，他才会给你更多支持。
七、你要了解领导对OKR的期望值
你可能以为OKR只是领导“随手安排”，但其实领导对于OKR期望非常高。比如领导期望OKR能够帮助团队成功转型，由一个传统的商贸平台转型成一个互联网电商平台，这很难理解，但你可以用自己的话复述出来，比如我们是需要上线电商营销系统吗？不要担心起冲突，而要在讨论中让想法更清晰。
八、特别需要和领导对齐对关键结果的理解
比如目标是打造一款爆款产品，其中一个关键成果是NPS（客户净推荐值）95分以上，但在实际的完成过程中遇到了很大的障碍，你认为NPS可以降低，但领导认为客户口碑以及转介绍非常重要，你最好拉着负责人以及领导一起对齐目标以及接下来方案，方向统一才更高效。
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