OKR工作法2014年传入中国，并且很快在百度、华为、字节跳动等互联网企业中推广开来。 OKR在国内的发展虽然很快,但仍然存在不少障碍。
企业在实施OKR时,可能会遇到以下执行难点:
第一个难点：最基本的 O 和 KR 都写不对
很多企业落地难其实都还卡在这个环节，这一环节也是大家常常觉得不那么重要的地方。首先目标制定要有足够的挑战性，但又符合实际，才能起到拉动的作用。太容易完成或根本无法完成，都说明目标制定有问题。KR关键成果是必须可以量化的任务，同时对完成的时间要有明确的要求。
第二个难点：设置目标时舍不得走出舒适区
人们总是倾向于待在舒适区里,设置不太高的目标,让自己能闲庭信步地完成一切任务。 但OKR工作法追求具有挑战性的目标, 敦促人们主动走出舒适区,正面承受新目标带来的压力。只要能勇敢迎接挑战, 人们就会因为焦虑而产生应激反应,提升对工作的专注程度,构建新的舒适区。 处于这种状态的员工会改善工作技巧,但多数人还是会本能地抵触OKR 的挑战性原则。
第三个难点：没有管理层来关注、负责OKR的实施
OKR虽然是致力于提升每个员工的工作效率，但达成这个目的的保障之一就是来自管理层的关注和支持。决定使用OKR的模式来推进工作，就应该按照跟进OKR的方式来进行。空制定目标，却依然使用以往的管理模式，只会让OKR变成员工的负累。并且在刚开始实施OKR时，员工很需要管理者的帮助来建立OKR的思想，这样才能让真正执行OKR的人有正确的方法和足够的动力去实现挑战。基于此，每个企业应该有一个承担OKR大使的角色，这个角色应该拥有管理OKR推进的所有权限，负责跟进员工的OKR进度，让大家知道为了OKR所做的事情是被看见的。
第四个难点：整个实施过程看不到OKR的成绩
OKR逐渐不被重视还有一个原因会是一直看不到其取得的成绩。类似销售额的OKR还好，可以根据取得的销售额总数来看出OKR是否促进了提升，但一些到最终才能获取结果的关键成果指标就会让人感觉漫长无趣，渐渐失去挑战的动力。
这种情况建议使用OKRs-E目标管理框架，在关键成果下分解具体的E执行。如此执行动作的完成就会是OKR阶段性的实质成果，无论是给领导汇报工作还是阶段性总结OKR成果规划下一步计划都会是很好的依据。
实施OKR失败并不可怕，成功关键就在于反复尝试、总结、学习，OKR不是看完理论知识以后就能玩转的概念和方法，而是一个体系化的产物，需要让大家都理解并获得高层的支持。
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