首先，公司应设定整个公司的OKR，然后每个团队应确定其各自的OKR来支撑公司成功实现OKR。他们可以专注于单个关键结果，也可以尝试支持整个结果。例如，技术人员可能会认为用户满意度与产品速度紧密相关，因此，可以将OKR设置为
大幅提高产品的响应速度：
- 将接口的平均响应时间控制在1s以内
- 将页面的平均呈现时间控制在1.5s以内
- 用户在页面中的操作无可明显感知延迟
您可以想象，诸如产品管理之类的某些团队可以轻松地使其OKR与公司的OKRS保持一致，而另一些团队则可能需要深入研究以确保他们支持公司的目标。 OKR的大部分价值都来自于交流，这些交流涉及到重要的事情，如何衡量它以及对习惯于按照自己的标准工作的团队（除了业务目标）的意义。客户服务，设计和工程部门通常必须付出更多的努力才能找到有意义的OKR，以推动业务目标向前发展。但这是值得做的。客户服务可以给心怀不满的客户卖出更好的计划吗？设计是否可以通过视觉设计提高用户留存率？工程师可以通过更好的推荐算法提高满意度吗？没有部门可以成为一个孤岛。
同样，每个人都应设置反映个人成长并支持公司目标的个人OKR。如果公司的OKR侧重于销售，那么产品经理可能会认为她要“推动产品销售”。然后，她可能会设置例如提高用户转化率，增加产品卖点的KR。
OKR应该成为一种常规
当人们的OKR失败时，通常是因为他们在季度开始时设置了OKR，然后直到季度末都忘记了。在这两者之间，您会被同事的问题所困扰，上级临时安排的工作，客户的要求……总有101件有趣的事情要花费您的时间，但这并不会带来成功。我强烈建议您将OKR纳入每周的团队会议（如果有）中。每周调整您的信心水平。讨论为什么它们会上升或下降。
不要在中途更改OKR。 如果失败了就吸取失败的教训，然后利用这种学习使它们在下一次变得更好。没有团队会在第一时间获得完美的OKR。您的目标是实现三个KR中的1-2个。而且，更改它们会削弱焦点，而保持团队的焦点是OKR的重点。有些公司有两个或三个OKRS，但我建议仅（可能要留着）一个公司OKR，每个团队一个团队OKR。
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