《OKR工作法》|一次说太多等于什么都没说

在OKR的实践中,目标太多导致团队失去一个非常明确的前进方向是一个重大的失误,并且过多的目标所带来的的就是无休止的复盘会议,占用团队过多的实际可用工作时间,这样下去每一个目标的实现都会被延误,时机不等人,可能就因为你关键的目标还未实现而与成功失之交臂。

在《OKR工作法》中,作者用汉娜和杰克一起创造TeaBee的故事来为我们讲解OKR可以解决的问题以及如何去实践OKR。给我印象最深的他们用OKR目标管理失败的时候埋怨这种管理方法是有问题的,结果得到成功实践过OKR目标管理的拉斐尔的一句话“一次说的太多,就和什么都没说一样”。

Tita-OKR
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为什么这样说呢,同样还是用TeaBee的案例来解释吧。汉娜和杰克一次性制定了5个目标去执行,并且没有区分谁有优先级高谁优先级低,结果就是在和拉斐尔讲述自己的目标时竟然不记得所有的目标是什么。一个团队如果连负责人都记不全团队的目标,那么当团队在做偏离目标的事情时,本该站出来将大家拉回正轨的人就无法承担起这份职责了。所以说,“一次说太多,就和什么都没说一样”。一次想做的太多,就什么都做不到。

在OKR的实践中,目标太多导致团队失去一个非常明确的前进方向是一个重大的失误,并且过多的目标所带来的的就是无休止的复盘会议,占用团队过多的实际可用工作时间,这样下去每一个目标的实现都会被延误,时机不等人,可能就因为你关键的目标还未实现而与成功失之交臂。

可是这些目标确实是都想做的,那怎么选择呢。你可以试试四象限的方法。根据目标的重要程度和目标所带来的的收益来衡量,选出重要性和收益兼得的目标优先去做,排出目标的优先级。

有了优先级最高的目标,再制定出对应的关键成果与实现关键成果的执行方法,这样就不用被多个目标并驾齐驱所累,简单明确的实践好OKR,享受OKR目标管理为自己团队所带来的胜利果实。

E-执行
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Tita工作管理平台致力于搭建OKRs-E目标管理框架,目标下可拆分关键成果,关键成果关联任务和项目,任务和项目支持填写进展进度实现及时沟通。团队还可以通过目标地图明确整个团队目标方向是否一致,通过总结和OKR看板进行目标复盘会议。为你的团队的OKR实践一路保驾护航。

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