几年下来,这仍然是一个问题:人们期望当一个关键结果被分配给别人时,它就会变成一个目标。这种方法在 John Doerr的《 衡量什么是重要的 》一书和 Rick Klau著名的 OKR 视频中得到了推广。这也是许多OKR工具的工作原理。

但是,不需要一个科学家就能说明白,这种方法是有缺陷的。它根本不起作用。

我会告诉你为什么,并将尝试一劳永逸地解决这个问题。

第一,关键结果KR的目的

关键结果一石二鸟。

一方面,它们有助于明确目标的含义。目标可能有点模糊,所以你需要关键结果来量化目标,消除这种模糊性。想象一下,你的目标是成为行业中发展最快的公司之一。你可以用收入、客户数量、员工数量或多个指标同时衡量。无论你所说的 “增长最快 “是什么意思,关键结果都会让你明白。

另一方面,关键结果帮助你衡量朝向目标的进展。正如 #OKR# 之父安德鲁-格罗夫所说:”关键结果意思是说:一个人行走,在他自己的手上放拿着秒表,这样他就可以衡量自己的表现”。 换句话说:Key Results 定义了 Objective 是否已经实现。

简而言之,一个目标需要关键结果来量化它,衡量它的进展。

关键结果必须包含一个指标

为了量化目标和释放衡量进展的能力,关键结果必须包含一个度量标准(另见关键结果的解剖)。

度量这个词被封装在度量这个术语中。度量这个词来自希腊语 métron (μέτρον),意思是 “测量 “或 “用于测量的东西”。换句话说:度量是使关键结果 “可测量 “的东西。

几乎所有人,包括 John Doerr 在内,似乎都同意关键结果必须始终包含一个度量值。

指标定义了一个关键结果的进展情况

当一个关键结果包含一个指标时,你就不能再自己定义关键结果的进度了。

比方说,你有一个目标是提高客户满意度。那么,关键结果可以是将 NPS 从 30 提高到 50。在这种情况下,NPS 就是你的衡量标准,你必须看看你当前的 NPS 分数,看看你的关键结果的正确值是多少。

你可以做很多事情来提高 NPS。你可以减少你产品中的bug,建立高标准用户体验的功能,等等。但做这些事情并不会自动意味着 NPS 会上升。只有当你的用户中有更多的人给你一个高的 NPS 分数并成为推荐者的时候,NPS才会上升。

换句话说,只有 (你的当前值) 这个指标能够也将定义你的关键结果的进展。

如果一个关键结果变成了一个目标,会发生什么?

每个人都同意,关键结果会推动目标的进展。

如果我将我的关键结果 “将 NPS 从30提高到50 “分配给你,并且我希望它成为你的目标,那么你的目标将是:将 NPS 从30提高到50。

您的目标现在包含了一个指标(NPS)。如果你决定为这个目标创建关键结果,这些关键结果不能推动目标的进展。当一个目标或关键结果(或任何其他目标)包含一个度量时,它的度量将定义其进展。

所以我们被卡住了:你有一个目标,你不能再为它创建关键结果。对你来说,关键结果成为目标的意义何在?

更好的办法

一个更直接、更简单的方法是将关键结果 “将 NPS 从30提高到50 “分配给你,而不是让它成为你的目标。

通过将关键结果分配给你,我让你负责实现它。这并不容易。你可以做的事情有很多。在 Tita 的 OKR目标管理软件中,你为实现这个关键结果而发起的项目和任务被我们称为 “执行”。执行不会影响目标的进展。

当你完成你的计划时,你现在可以看到它们是否推动了你的关键结果。如果有的话,那就太棒了 — 你已经走上了正确的轨道。如果没有,你可能需要尝试其他的计划。

通过区分关键结果和执行,并在同一个地方跟踪它们,你突然能够看到你正在做的事情是如何帮助你实现你所期望的(关键)结果的。

OKR:为什么您的关键结果不能成为别人的目标

对齐目标

有时,不仅仅是你在为一个目标及其一个或多个关键结果制定执行。有时,还有其他人在为一个与你所从事的目标相一致的 OKR 工作。

让我们回到我们的例子。目标是提高客户的幸福感,其关键结果之一是将NPS从30提高到50。工程师们意识到了提高客户幸福感这个目标,并决定为自己创建一个减少bug数量的目标。他们认为,通过减少开放bug的数量和新收到的bug报告的数量,客户的幸福感就会提高。所以他们把减少bug数量的目标和提高客户幸福感的目标统一起来。

虽然工程师们认为减少bug数量会提高客户幸福感可能是对的,但这只是一个假设。成功地实现了减少bug数量的目标,并不能保证客户的幸福感就会提高。只有通过观察目标的关键结果:“提高客户的幸福感”,我们才能确定它已经改善了。

换句话说,子目标(child-Objectives)总是被认为有助于实现父目标(parent-Objectives)。但只有看父目标的关键结果,才能知道自己的假设是否正确。

OKR:为什么您的关键结果不能成为别人的目标

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