几年下来，这仍然是一个问题：人们期望当一个关键结果被分配给别人时，它就会变成一个目标。这种方法在 John Doerr的《 衡量什么是重要的 》一书和 Rick Klau著名的 OKR 视频中得到了推广。这也是许多OKR工具的工作原理。
但是，不需要一个科学家就能说明白，这种方法是有缺陷的。它根本不起作用。
我会告诉你为什么，并将尝试一劳永逸地解决这个问题。
第一，关键结果KR的目的
关键结果一石二鸟。
一方面，它们有助于明确目标的含义。目标可能有点模糊，所以你需要关键结果来量化目标，消除这种模糊性。想象一下，你的目标是成为行业中发展最快的公司之一。你可以用收入、客户数量、员工数量或多个指标同时衡量。无论你所说的 “增长最快 “是什么意思，关键结果都会让你明白。
另一方面，关键结果帮助你衡量朝向目标的进展。正如 #OKR# 之父安德鲁-格罗夫所说：”关键结果意思是说：一个人行走，在他自己的手上放拿着秒表，这样他就可以衡量自己的表现”。 换句话说：Key Results 定义了 Objective 是否已经实现。
简而言之，一个目标需要关键结果来量化它，衡量它的进展。
关键结果必须包含一个指标
为了量化目标和释放衡量进展的能力，关键结果必须包含一个度量标准（另见关键结果的解剖）。
度量这个词被封装在度量这个术语中。度量这个词来自希腊语 métron (μέτρον)，意思是 “测量 “或 “用于测量的东西”。换句话说：度量是使关键结果 “可测量 “的东西。
几乎所有人，包括 John Doerr 在内，似乎都同意关键结果必须始终包含一个度量值。
指标定义了一个关键结果的进展情况
当一个关键结果包含一个指标时，你就不能再自己定义关键结果的进度了。
比方说，你有一个目标是提高客户满意度。那么，关键结果可以是将 NPS 从 30 提高到 50。在这种情况下，NPS 就是你的衡量标准，你必须看看你当前的 NPS 分数，看看你的关键结果的正确值是多少。
你可以做很多事情来提高 NPS。你可以减少你产品中的bug，建立高标准用户体验的功能，等等。但做这些事情并不会自动意味着 NPS 会上升。只有当你的用户中有更多的人给你一个高的 NPS 分数并成为推荐者的时候，NPS才会上升。
换句话说，只有 (你的当前值) 这个指标能够也将定义你的关键结果的进展。
如果一个关键结果变成了一个目标，会发生什么？
每个人都同意，关键结果会推动目标的进展。
如果我将我的关键结果 “将 NPS 从30提高到50 “分配给你，并且我希望它成为你的目标，那么你的目标将是：将 NPS 从30提高到50。
您的目标现在包含了一个指标（NPS）。如果你决定为这个目标创建关键结果，这些关键结果不能推动目标的进展。当一个目标或关键结果（或任何其他目标）包含一个度量时，它的度量将定义其进展。
所以我们被卡住了：你有一个目标，你不能再为它创建关键结果。对你来说，关键结果成为目标的意义何在？
更好的办法
一个更直接、更简单的方法是将关键结果 “将 NPS 从30提高到50 “分配给你，而不是让它成为你的目标。
通过将关键结果分配给你，我让你负责实现它。这并不容易。你可以做的事情有很多。在 Tita 的 OKR目标管理软件中，你为实现这个关键结果而发起的项目和任务被我们称为 “执行”。执行不会影响目标的进展。
当你完成你的计划时，你现在可以看到它们是否推动了你的关键结果。如果有的话，那就太棒了 — 你已经走上了正确的轨道。如果没有，你可能需要尝试其他的计划。
通过区分关键结果和执行，并在同一个地方跟踪它们，你突然能够看到你正在做的事情是如何帮助你实现你所期望的（关键）结果的。
对齐目标
有时，不仅仅是你在为一个目标及其一个或多个关键结果制定执行。有时，还有其他人在为一个与你所从事的目标相一致的 OKR 工作。
让我们回到我们的例子。目标是提高客户的幸福感，其关键结果之一是将NPS从30提高到50。工程师们意识到了提高客户幸福感这个目标，并决定为自己创建一个减少bug数量的目标。他们认为，通过减少开放bug的数量和新收到的bug报告的数量，客户的幸福感就会提高。所以他们把减少bug数量的目标和提高客户幸福感的目标统一起来。
虽然工程师们认为减少bug数量会提高客户幸福感可能是对的，但这只是一个假设。成功地实现了减少bug数量的目标，并不能保证客户的幸福感就会提高。只有通过观察目标的关键结果：“提高客户的幸福感”，我们才能确定它已经改善了。
换句话说，子目标（child-Objectives）总是被认为有助于实现父目标（parent-Objectives）。但只有看父目标的关键结果，才能知道自己的假设是否正确。
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