最危险的常用语就是“我们一直是这样做的”。
——葛丽丝·霍普
如果不确定自己在做什么，以及所做的项目底线，项目成功就无从谈起。项目范围管理是项目管理里最重要的一部分。但是，如果没有好好定义项目范围，管理项目范围几乎就是不可能的任务。
定义项目范围的目的，是把项目的逻辑范围清楚地描述出来并获得认可。范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作又是在该项目范围之外。项目范围定义得越清楚，项目目标就会越明确，离项目成功就越近。
在项目的环境中，“范围”这一术语有两种含义。
• 产品范围——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。
• 项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
管理项目范围所需的各个过程及其工具与技术，因应用领域而异，并通常作为项目生命周期的一部分加以确定。经批准的详细项目范围说明书以及相应的工作分解结构、工作分解结构词典，构成项目的范围基准。在整个项目生命周期中，需要对基准范围进行监督、核实和控制。
工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）是帮助人们揭示项目细节的有效工具，也是界定项目范围、进行项目预算和沟通等的有效工具。
项目的WBS具有重要的作用，因此必须使用科学的方法、遵守必要的原则进行分解。
创建WBS的原则
（1）100% 原则
工作分解结构包含了全部的产品和项目工作，包括项目管理工作。通过把WBS底层的所有工作逐层向上汇总，来确保没有遗漏工作，也没有增加多余的工作。通过确认WBS下层的组成部分是完成上层相应可交付成果的必要且充分的工作，来核实分解的正确性。
（2） 80 小时原则
任何工作包的完成时间应当不超过80小时，即任务分配的10个工作日期限。对于正在进行的活动是无法了解其真实状态的，团队成员可能会说他们已经完成了50%，也可能会说仍旧能够赶上截止日期。但只有到了截止日期时你才能确切知道。因此，分配的任务不应该超过两周，这样的话最多需要两周就能了解这个工作是否还在正轨上。
（3）信息透明原则
WBS的最底层工作包应该分解到信息透明的层次，所谓信息透明是指可以估算工作包的工作量、完成工作包所需时间、完成工作包的代价（成本）以及确定工作完成的验收标准（质量）。
（4）独立责任原则
确保工作包有且只有一个责任人，避免推诿扯皮。
（5）滚动式规划原则
要在未来远期才完成的可交付成果或子项目，当前可能无法分解。项目管理团队通常要等到这些可交付成果或子项目的信息足够明确后，才能制订出WBS中的相应细节。
索取企业OKR和绩效管理成功案例，直观体验《Tita一体化管理平台》，立即申请 《Tita 产品演示》 或 最受客户欢迎的《帮我配置考核表》 。
2024, Tita 重磅发布新品，开启“客户管理”与“项目交付”双引擎，帮助企业驱动业绩飙升！立即了解 《Tita 新CRM销售管理一体化》 。
