1. “过多的开销”
2. “另一种报告制度”
3. “我们不需要它”
4. “我们所有的工作都被记录在 OKR 中”
5. “高级领导不用，我为什么要用？”
6. “我们缺乏优先级的纪律”
7. ” OKR 是我们衡量业绩的主要标准”

最后的结果是什么？”我们试过 OKR，然后放弃了“

成功声明

与我们听到的 OKR 运作良好时的情况形成对比：

1. “我们的高级团队使用并倡导 OKR”
2. “OKR 是我们成熟组织规模化执行能力战略的一部分”
3. “领导者将 OKR 的采用视为一个学习之旅。他们很有耐心，并致力于在一段时间内取得成功”
4. “领导层努力通过来承诺和支持人们”
5. “领导人鼓励和支持艰难的对话”
6. “本组织重视并投资于数据、指标和措施”

最后的结果是什么？”如果没有 OKR ，我们就不会有现在的成就。“

那么，OKR实施不力的陷阱和补救措施是什么？

下面列出了导致与 OKR 目标设定相关的次优结果的主要行为模式。然而，如果我们要把它归结为一个关键的事情，那就是在高层领导掌握 OKR 之前，OKR 太快地被推广到部门和团队。

当 OKR 推出得太快时，上面所讨论的负面影响就会加剧，尤其是开销。这就好比让一个人去游混合泳接力，而你所有的队友都只学会了如何漂浮！如果一个人游得太急，已经够糟了。如果有一个人不懂游泳，那就已经够糟了。

十大 OKR 实施陷阱

1. 缺乏明确的执行指导原则
2. 缺乏明确的战略和/或战略优先事项太多
3. 没有使用变革领导方法来实施 OKR
4. 缺乏高层领导的赞助和 OKR 的使用情况
5. 过快推出 OKR
6. 缺乏训练有素的 OKR 倡导者来支持成功实施。
7. 整个公司缺乏足够的 OKR 培训（了解Tita #OKR教练#技术）
8. 缺乏经常性的使用、回顾和学习（”设定和遗忘 “的 OKR 陷阱）。
9. 试图在 OKR 中捕获所有工作和项目。
10. OKR 开销大于 OKR 收益

重启 – 或者最好是第一次就把它做对

在设计思维中，有一句话是这样说的：”有时候你需要先慢后快”。这个观点是说，当你退一步思考一个问题，并架构出最佳的解决方案时，结果是加速了结果。那么，这对实施 OKR 意味着什么呢？

我们的最佳实践建议是，首先与高级团队合作，然后在进一步级联之前，先对公司的OKR进行一级深入的研究。这样做的好处很多。

首先，通过使最高领导层在公司最重要的优先事项上保持一致，你很可能用最少的开销获得最大的收益。

大多数经验丰富的部门主管已经有了在其职能领域内的执行方式。虽然他们可以使用一种在职能领域内所有员工共享的目标设定方法来取得更大的成果，但这对于快速实现公司整体的优先事项来说，很可能是次要的。

事实上，大多数跨越式前进的公司优先事项都需要跨公司的合作。因此，先关注公司的优先事项，就能实现横向协调，在大多数情况下，就能获得最大的效益。

其次，就像公司内部的任何重大变革一样，都有一个学习曲线。回到游泳的比喻–你不可能在一夜之间学会游好混合泳。它需要练习。OKR 也是如此。

通过帮助高级领导层首先掌握 OKR，在向组织的其他成员推广时，就会产生最大的影响力。同时，由于高层领导层的人数较少，组织的开销也降到了最低。

最后，由于在帮助公司进行变革领导方面有着丰富的经验，在组织中实施大规模的变革是有一个过程和结构的。这个过程包括创造一个变革的氛围，让组织参与进来，然后维持变革并使之制度化。

结构包括创建与高层领导合作的 #OKR# 变革倡导者。如果你以 “刚开始 “的方式来攻击OKR的实施，你会大大增加失败的机会。然而，通过应用变革领导力方法，你会大大降低这种风险。