你至少应该了解到一个事实：管理者和经营者并不是一个概念。他们虽然都坐在管理的位置上，但从事的工作内容却大有区别。管理将经营纳入了自己的“手心”，但实际中需要付出的还有更多。
管理者真正应该做的工作是什么呢？
对这个问题，亚当斯曾经说过自己的定义：“管理者要对增加企业经营效益的问题进行系统化的研究、策划，利用一切方法收集有用信息，为企业制订行动计划。与此同时，管理者还要学习掌握自己所需要的工具，适应市场环境和管理环境的变化。”
这并非一个很高的要求。因为管理学家杜拉克同样指出了这一点，他还认为这对企业的管理者来说是最起码的工作。在企业的管理中，有一条基本原则是主管人员不能忽视的：“任何一种产品和业务，一旦开始了就存在衰落的可能。”所以杜拉克认为做计划是多么的重要！为了做出最有效率的计划，管理者必须对企业的方方面面进行最新的考察，得到最新的信息。并且，要利用每天的时间来提升自己的能力。
管理者要拿出自己的决策和行动，这是企业管理工作的最终产品。没有一种产品比它还重要，除非你愿意让时光浪费在办公室，任由竞争对手微笑着超越你。知识和洞察力固然重要，但最关键的是我们拿出了什么样的计划。
从现在起，每天走进办公室，你都应按照我提供的这四个步骤做好自己的工作。
第一件事，收集和定位问题
“我怎么设计，才能让企业更好？”事实上，单纯地思考该问题是不明智的，虽然有99%的老板甚至每天临睡前都在绞尽脑汁地考虑这件事。我的建议是，忘了这个一厢情愿的话题，不要让它成为脑海中的疑问。你要做的是务实地观察企业现存的问题：
——企业最近发生了什么？
——企业面临哪些需求？
——企业现在有什么条件？
基于这三个方向，在内部安排人员替你收集信息，把所有的问题都摆在桌面上。这是我们今天的第一个功课。我经常对学习管理的人说：“上午10点钟之前，你要让公司今天的待办事项全部交到你的助理那里。”而在实践中，这个时间还应该更早。我发现那些急迫地希望看到问题的人，他们在管理上的成就比喜欢谈论目标的人更高。
第二件事，分析问题
其次，你必须掌握企业已经发生的事实，对问题进行分析。昨天有哪些工作没做好，需要今天解决？像这样的问话就很实际。分析问题时不应该带有感情色彩，也不要推卸自己的责任——这么做的后果是可怕的。你要召集下属，从市场、管理、人才等多个角度来进行分析，并引导人们提问。在这个阶段，尽量让员工多发言，不要害怕听到刺耳的声音。越是能把你从早晨的美梦中打醒的建议，对企业的价值就越是积极的。管理者要多听取逆耳之言，才能看到问题的实质。
第三件事，配置资源
随着问题的呈现，下一步你要根据自己对业务和目标的预期来配置企业的资源：“需要怎么做才能解决问题？”或者：“企业有解决该问题的能力吗？如果有，我可以为此做什么？”管理者需要立刻知道企业当前的资源水平是怎样的。比如产品线、售后服务质量、开发部门的能力和市场部门可以做到上限等。
把这些资源量化，并作为考虑工作计划的重心，看看我们能做些什么。这是作出决策和计划前的关键一步，因为超出资源配置能力的计划是毫无意义的。你要重点考虑如何为下属创造工作的机会，在该问题的解决过程中怎样提高企业的实战能力，彻底根除这些问题或者真正把握当前的机遇，提升企业的效益。
第四件事，作出决策和相关计划
管理者在一天中最重要的一步，是作出你的决定，制订一份由员工执行的计划。我们决策的目的是什么？想一想你要开发哪些产品，增加哪类员工职位？或者解决哪些业务导致的业绩下降问题？我们要决定放弃一些项目，保留另一些项目吗？还是继续加大投入，维持企业的扩张？没有一个决策是容易的，它们总是一起涌过来，让你感到头疼，加大决策的成本。
但是，你可以不去想这些，而是直接遵循优先决策的原则——首先要保证最有可能为企业获得机会、增加效益的计划得到实施。把最好的资源都投到这些计划上去，而不是在那些长期以来已经证明劳而无功的项目上继续浪费时光。
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