这篇文章从「公司级OKR」【部门级OKR】【个人级OKR】出发，涉及到销售部门、研发部门、CSM部门以及相关的职能部门参与其中，以理论方法 + 案例的形式，介绍OKR的分解和360对齐，阅读时间约5min。

方法总述

一、OKR分解、360对齐的特点

1. 公开透明：组织成员需要了解其制定、分解、对齐的背景，通过上下级、跨部门间的沟通，来打造「公开透明」的环境。管理者应充分的向下沟通，「讲清楚」是关键；员工应主动的向上沟通，确保无疑问。

2. 聚焦重心：80%的精力聚焦在20%的关键任务上，将其聚焦于能促进组织成长和可衡量的贡献上。

3. 责任与承诺：OKR代表着责任，每一个O、每一个KR、每一个具体工作都需要有明确的负责人，同时部门间、成员间的协作应得到相互承诺，以达成共识。

4. 挑战不可能：挑战是OKR的重要特征，应有一种“不舒服的兴奋感”，在挑战目标的过程中激发团队的创新意识。

二、OKR分解、360对齐的底层逻辑

在OKR管理的过程中，我们特别期望其能够实现组织各个层级、各个员工的工作聚焦，确保工作方向的一致性，“上下同心”。这需要我们在各个层级制定、分解、对齐的过程中，必须遵循一个底层逻辑，即2个问题：

1. 我能为公司目标/上级目标达成提供什么贡献？

解析：当我们很明确、清晰的知道上级的目标是什么之后，才能结合自己所在部门、岗位来思考可以做什么，两者的工作方向必须保持一致，是一种支撑的关系，否则就会发生偏差甚至是背道而驰，无法体现我们在这个团队的贡献。

2. 公司/上级是否认可我的贡献？

解析：当结合上级单位的目标思考好我们的贡献之后，还需要进行沟通，双方之间需要达成共识，共同认可。这个过程中很有可能出现相互的不认可，比如我希望“完成100万的销售额”，而上级单位希望“完成150万的销售额”，出现这种场景的本质是因为“资源认知”，应该围绕着“怎么做”来思考解决方案，避免纠结于目标高低。

三、OKR分解、360对齐的共创三步法

第一步：同步信息，公开透明，为共创建立基础

上级Leader需要向参会者介绍其OKR，解释为什么要这样做，同时需要具体的介绍当前的具体情况，如资源、问题、市场环境等；也需要解答参会者提出的问题，以确保认知达成一致。

第二步：结合上级工作方向，共创出组织的“O”

“头脑风暴”，每一个参会者都可以为团队提出至少一个“O”，并向大家解释为什么我们的团队要接下来要这么做；通过讨论、排除等方法，逐一分析每一个“O”的利弊，逐渐缩小范围，直至最终确定。在讨论的过程中，我们会对目标的理解越来越深入，也更容易达成共同认可，但需要注意的是：确定“O”的前提一定是要与上级单位的工作方向一致。

第三部：结合“O”方向，共创出组织的“KR”

“O”的方向已经明确，接下来需要讨论的是怎么实现它，每一个参会者都可以结合自己的工作、经验提出最好的解决方案，也可以相互的探讨或建议，最终聚焦出最重要的2-5个方案，即为KR。

以上就是团队共创OKR的方法，这也是一次团队沟通的绝佳机会，只有实现共同的认可，OKR的落地才会更加容易。当然也可以提前设定好OKR，再向团队解释为什么，在听取团队成员的想法之后进行优化，最终共同认可。

以上是OKR在制定、分解、对齐时的基本方法，接下来以实际案例进行展现。

制定公司级OKR

A 团队团队致力“成为XXX软件管理领域的领导者”，是每一个成员都希望实现的大目标。为了实现它，A团队的 CEO 组织召开了一次“2022年OKR共创会”，确定出今年最期望实现的目标是“大幅度提上 A团队 的品牌影响力”，并从销售业绩、市场宣传、服务满意度三个维度设计了KRs，即：

O：大幅度提升 A公司 的品牌影响力

KR1：全年销售回款业绩突破1亿

KR2：各大APPstore应用商店获得最佳推荐

KR3：CSM服务满意度nps＞9.0

当这个公司级的OKR确定好之后，整个团队的工作重心已经非常明确，它指引着 A 团队整个2022年的工作方向。

制定部门级OKR（以销售部门为例）

销售部门负责人在参加完公司级OKR的共创会之后，及时向销售员工传达了公司的整体工作方向，介绍了当前的基本现状，然后组织大家共创“销售部门的OKR”。

“销售部门能够为 A公司 2022年的目标达成达成做什么贡献”，经过对这个问题的讨论，大家认为可以从两个方向来做贡献，分别是“销售业绩”和“团队建设”，但“团队建设”需要人力资源部门提供招聘和培训的支持，在与人力资源部门进行了充分的沟通之后，分别设定两个OKR：

销售内部的OKR，即：

O：打造销售铁军，以确保销售目标达成

KR1：通过专业的销售内部培训，使转化率从10%提升到15%

KR2：平均客单价增加30%

KR3：开发10个百万级以上的标杆客户

与人力资源部门协同的OKR，即：

O：扩大销售团队的规模，提升战斗力

KR1：招聘至少50名优秀的销售

KR2：建立成熟的销售成长体系，使留存率大于70%

以上两个OKR，分别是销售部门内部的OKR，直接用于支撑公司级OKR的达成；而销售部门与人力资源部门同属于一级部门，人力资源部门所制定的OKR是支撑销售部门OKR的达成，与公司级OKR是间接支撑的关系。

其他部门，如研发部门、CSM部门、行政部门、运营部门等，他们制定的OKR，也可以直接支撑公司级OKR的达成，也可以间接与其他部门进行协同，无论是哪一种，都是对组织目标达成的贡献。

制定个人级OKR

销售部门的员工张三和李四，在参与部门OKR设定的过程中，明确了解了部门的工作目标，他们结合自己的工作能力，认为主要的贡献就是多提供业绩，所以他们分别为自己制定了业绩相关的OKR：

张三的OKR：

O：不断优化自己的销售模式，已完成销售目标

KR1：每天至少邀约2名客户进行演示，演示好评度达到90%以上

KR2：组织客户参与OKR直播分享，每周不少于10个客户

KR3：定期维护、复盘客户，使客户的有效触达率达到70%

李四的OKR：

O：完成季度60万的销售目标

KR1：每周至少参加3个小时的销售或专业培训，提升业务能力

KR2：每天开发3个标准的意向客户

KR3：客户池的获客量增加20%

在这里需要注意的有两点：一是“O”的制定既可以定性（例如张三），也可以定量（例如李四），我们鼓励多设置定性的“O”，它更像一个口号，起到振奋人心的作用；二是不同的人设定同一类型的“O”，但他们完成的方式会不一样，我们需要鼓励每一个人发挥他们的特长，扩大成功经验的来源。

除了业绩方面的贡献，张三考虑到自己在销售工作中的经验比较多，成绩也非常不错，想到可能在培训输出上能够为团队OKR的达成提供一些贡献，即

O：打造一套销售培训课程，以提升转化率

KR1：设计出适合新人、成长、进阶三个阶段的培训大纲

KR2：每周组织一次内部培训，好评率达到90%以上

KR3：通过培训，每周获得3个与之相关的客户转化反馈

整体的OKR框架展现

总结

在分解、对齐的过程中，我们还需要考虑到OKR的周期，通常我们建议采用“公司级年度战略OKR + 部门/个人级季度战术OKR”结合的方式进行，前者用于定期复盘，确保团队的方向始终保持一致，后者用于指导具体的工作，落地执行。

同时还要特别关注团队的沟通，无论召开的是何种会议，都是通过沟通是否达成共识，实现认知统一，沟通最重要的一件事情。

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