某部门总监提问：
我们以前制定目标的时候，类似于“上传下达”的那种形式，但是会出现员工不认可甚至是反抗，也会出现理解不一致的情况，这种现象让我们工作在最开始的时候就出现了一定的风险。我想问的是如果是用OKR管理模式，类似的场景要如何处理呢？
问题剖析：
相较于“控制式的被动管理”，员工更喜欢“主动式的管理“，他们希望参与到其中去，发表自己的意见，并在在这个过程中得到组织和他人的认可，”上传下达“的这种命令会被员工排斥。
锦囊妙计：
- 目标是通过沟通达成一致的具体表现，沟通才是关键。新一代的员工（90、00后）更希望参与到沟通中去，而不是被动的等待安排，所以在很多场景中，“上传下达的命令”并不真正被员工所接受，你一定要改变沟通的方式。
- 召集相关的员工参与到目标的制定中来，收集他们的想法。比如在制定公司级的目标是，以往可能是几个高层开会决定，再下发给各部门负责人，他们就有可能不理解、不认可，导致工作出现风险。现在你可以邀请一二级部门的负责人一起和高管开会制定公司目标，在围绕战略方向的前提下，每个人都可以发挥所见，碰撞出思维的火花。
- 让所有人了解当前的基本情况是共创目标的第一步。主持会议的高管要首先介绍当前团队的基本情况，比如战略方向、发展现状、团队情况、资源配置、优势短板、市场环境、竞品信息等，并回答与会每一个员工所关心的问题，以保持信息的一致，避免接下来更具体内容的讨论出现认知偏差。
- 以战略目标或整体方向为核心，共同讨论出被理解、被认可的目标。每一个员工都可以结合战略方向和当前情况发表自己认为的最适合的公司目标，只要员工认为对公司有价值，就可以写在白板上。接下来可以对每一个目标进行头脑风暴，逐渐缩小范围，筛选出大家共同认可、理解深刻的目标。
- 2019年Tita团队的目标是“定义OKR软件的应用标准，打造工作链闭环管理“，这个目标由一个刚刚加入团队2个月、还未毕业的新员工提出，大家讨论之后认为这个目标非常符合我们的期望，便采纳为公司目标，直到今天，我们一直为这个目标而努力，不仅将OKR软件打造成行业领先，还开发了项目管理、绩效考核、360评估等产品，在工作闭环上持续精进。而这，对于员工也是非常重要的认可。
- 基于目标，共同讨论其实现的路径。同样是提升销售额，不同的销售实现的方式不会完全一样，谈论的过程中有可能产生更佳的方式，甚至其他岗位的员工也可以给出建议，“好的想法往往是跨界的”。在这个沟通的过程中，还会伴随着资源的重新配置，彼此之间直接完成一次工作的协同。
- 目标需要持续的追踪，并不是一锤子买卖。由于受到资源、环境以及认知的影响，目标会再次出现认知偏差，所以需要在之后的工作中不断的进行沟通、对齐，不断的优化资源配置，确保目标始终朝着一个方向前行。
