OKR(来源：tita.com)
率先向外界曝光Google绩效考核制度OKR（目标关键结果）的Google Venture合伙人Rick Klau近日又 撰文 介绍了OKR的意义。我们编译出来，供大家参考。文末还有提供了Google人力部门制定的OKR的学习资源，需者自取。
目标与关键结果（ OKR ），这个让领导及其团队每季度制定出有志向、可衡量目标的过程，从第一天起就是Google的领导管理公司发展的关键之一。通过聚焦某些优先事项，识别出可衡量这些目标进展情况的指标，以及量化该进展的影响，OKR让Google的团队能够从大处着眼，进行跨组织协调，并执行他们雄心勃勃的计划。
自从我介绍OKR的 视频 火起来之后，我已经跟成百上千的初创企业创始人就如何利用目标来发展企业交谈过。目睹了OKR对各自规模初创企业的积极影响。尽管OKR有很多优势，但在我看来，OKR行之有效的真正原因是它们赋予了你的公司超能力。
是的，超能力。
OKR执行得好时，就好像公司人人都流利掌握了一门新语言。每一位员工对一个常用词汇都很熟悉，并且理解这个词是如何描述什么对公司是最重要的（以及什么不是最重要的）。靠OKR设定和管理目标，只需几个季度公司内部的人就能培养出三种独特的超能力：预测未来的能力，公司创始人或CEO成为每一项重要讨论的一员的能力，以及甚至（这点尤其重要）不在场也能说不的能力。
实际上这些超能力是可以量化的。Sears CEO Eddie Lampert几年前看过我的OKR视频之后，就在公司开始了一项OKR的试点计划；不到1年的时间，参与试点员工的收入就比不参加的那些提高了8.5个百分点。更有趣的是，持续采用OKR的员工表现水平高出一个层次的可能性要比不参加的那些高11.5%。
创始人无处不在无时不在
公司发展壮大以后，创始人或CEO不可能事必躬亲参与每一场讨论。但有时候没有领导参与最简单的决定都做不了。而如果OKR定义明确并进行了广泛交流的话，就能够帮助公司的每一个人理解什么对CEO是重要的，为什么会重要。公司的优先级是什么？哪些不是公司优先关注的东西？这些东是如何衡量的？从上季度创始人把一些事情的优先级置于另外一些之上我们能了解到一些什么？
因为OKR在公司内部得到了广泛的交流，每个人都知道公司的方向在哪里，知道自己团队的工作是如何跟公司目标关联在一起的。经过一个季度之后，就会知道有哪些需要作出的重要决定。因为事先清楚优先级以及进展是如何衡量的，每个人都可以把创始人找过来，利用这种理解来告诉他如何对会议做出贡献。
一旦CEO知道了他的团队已经理解了自己的目标和设定目标的理由，他们的决定自然也会跟CEO的关注点更加一致，不再需要他事必躬亲参与每一场讨论。结果会怎样？执行更快了，困惑更少了，创始人也得以腾出时间精力去关注企业的发展。施压会妨碍团队前进的步伐，相反授之以渔反而能够加速他们的步伐、实现更多。
预测未来
经过几个季度的OKR设定和递进之后，你会看到你的团队开始去预测未来。要想激励一支团队，最好的办法是在季度开始设定一个看似高不可攀的目标，然后90天后坐下来给他们打分，并记住他们当时对化不可能为可能的疑虑。一旦你实现（甚至接近）了那个目标，你能明显感受到那种集体的成就感。这成就必定是整个团队的—这不是幸运，不是因为天时地利，而是因为团队宣布这个目标会实现，然后开始勇攀高峰。
失败=数据
哪怕你的预测错了，哪怕结果不好，目标完全没有达到，OKR也能让你把之一失败转化为数据。其好处是你又知道了一些新东西—目标为什么难实现或者不可能实现，接下来你就可以利用这一信息来调整预测方法以避免再犯同样的错误。失败不值得庆祝，但你可以拥抱失败，从失败中学会东西，然后继续前进。
只需说不
如果对OKR缺乏共识的话，任何一支团队对于一个好想法、一个有价值的项目，或者一项必要的改进都很难拒绝。所有的好想法都能引起相同的关注，但这反而会浪费大量的时间和精力，因为并不是所有的好想法都一样好。OKR可以让拒绝不那么重要的想法变得容易很多—说不与党争或感受无关，而是对整个公司也已做出的承诺的理性回应。
我在Google人力部的朋友已经制定了一份很棒的 OKR初步指南 （注：你还可以在 这里 找到更多的OKR资源）。有关OKR从何而来的背景，制定第一份OKR的提示、记分牌样例，时间线等已经应有尽有了。开始你的OKR之旅吧，祝你好运
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