什么是企业文化？
基本上，一个企业的文化就是它的个性。它由假设、信念、价值观、规范和有形的标志（工件）或组织成员及其行为组成。文化是一种非常强大的多维力量。同一个人被安置在不同的组织（或同一组织的一部分）中，他们的行为会有所不同，因为一个强大的嵌入文化创造了指导个人行为的社会理想。这些理想体现在许多方面。一个强大的文化可以产生对组织价值观的承诺。在高绩效组织中，强大的文化得以延续，并且是一种组织能够增强其绩效、适应变化和不断变化的环境，同时增加其生存机会并保持其竞争绩效的一种手段。文化是一种将组织所代表的信息传达给员工和其他利益相关者的手段。当个人的信念被内化时，他们就成为了组织的成员。无论我们作为个体是否意识到，内化过程都会发生，如果一致的话，可以成为个人满足的一种手段。换句话说，我们组织的个性就是我们的个性，反之亦然。
了解组织的文化对于项目的成功运行至关重要。文化存在于企业的每一个层面，影响着人们如何表现、如何联系和感知组织对其生活的影响。组织心理学家舍恩将组织文化定义为“团队在解决外部适应和内部整合问题时所学到的一种共同的基本假设模式，这些假设已经很好地被认为是有效的，因此可以作为正确的认知方式教给新成员，与这些问题相关的思考和感受。
舍恩的定义很有见地。共同的假设是任何文化的核心。它引用了解决问题和适应问题的能力，这将组织文化与其他类型的不受业务限制的文化区分开来。最后，它强调了文化的代际性，认识到组织成员的后续群体从当代学习文化。
什么样的力量塑造了文化？
强大的外部和内部力量塑造了影响项目的组织文化。
这个愿景、使命、战略无论构思和沟通是否良好，都由组织来决定。例如，在像西南航空这样的组织中，每个员工都可以准确地告诉你公司的战略。而且，它对该组织的文化和业绩的成功有着深远的影响。一些组织的战略是控制市场，拥有唯一的产品、技术或服务，并努力保持稳定。其他公司则力求拥有最优质的产品或服务，并具有极强的适应性。
结构影响文化。例如，僵化的、形式化的、命令和控制的结构可以以牺牲协同创新（项目）为代价来提高功能效率。在组织结构中，亚文化通常会退出。亚文化产生于不同的地点和职业以及服务的提供。即使在同一个组织内，亚文化也可能与基础组织的文化截然不同。例如，市场营销部门可能比基础文化更热衷于价值观，而研究部门可能会挑战企业文化的主导“命令和控制”价值观。
领导行为传达信仰、价值观和假设以及最重要的内容。领导人的行动远远超过通讯、备忘录或政策手册。花时间在走廊里走来走去，倾听员工和顾客的心声，传达出一个强有力的信息。一些领导者强调激励和奖励。它们促进个人和团体的竞争。其他领导者鼓励以协作的方式和协同的关系工作。
人力资源诸如谁被雇佣和提升，谁被解雇或降职，谁得到建议和指导，谁去接受培训。人们是被人性化的对待，还是被当作预算中的支出项目来对待？人们如何得到奖励，他们的表现如何被评价，这些都传递了强有力的信息，塑造了文化？谁得到奖励？
绩效指标在决定一个组织的文化方面起着巨大的作用。衡量什么——利润、成本节约、行为。强调个人或团队的贡献。强调短期或长期的思考和决定。
外力同时，由于组织反映了跨国、国家、地区、行业和职业意识形态，因此也塑造了文化并具有强大的影响力。这些可能以宗教、科学、政治意识形态和环境问题（核能、野生动物、世界饥饿）的形式出现。一个组织文化的实质可能反映了许多信仰，其中只有一部分来自组织内部。上面列出的所有这些因素都会影响人们对组织的看法和行为。
如何了解企业的文化？
快速评估企业文化中的成功与失败意味着企业文化的快速变化。领导者对自己的文化的看法通常是基于愿望，而不是基于有根据、理性的观点。理解并面对组织文化的现实可能并不总是令人愉快的，但这是必要的。通常，管理层关注的内容和奖励往往是组织文化最有力的指标。这往往是非常不同的价值观，它所追求的理想。思考一下你所处的文化，想象一下你被要求向一个局外人描述你的组织。你会如何回答以下问题：你会用什么十个词来描述你的公司？在这附近什么才是真正重要的？这里谁升职了？在这里什么行为会得到奖励？在这里谁适合谁不适合？管理层是鼓励还是阻碍创新？小牛队适合还是被淘汰？管理层是否会奖励员工提出新想法和挑战旧的做事方式？注意力是否放在员工的福利上呢？
这种调查可以让你深入了解你所在组织的真实文化及其一些潜在的价值观和信仰。可能不是你想的那样。您的组织文化不是在异地会议上形成并发布在网站上的所支持的价值观。这些都是理想。你努力成为什么样的人，你希望认可什么样的人，可能与你在实际实践和行为中表达的价值观、信仰和准则完全不同。重要的是，你要醒来，找出你真正的自己，以及努力成为你想成为的人。对你现在所处的位置进行良好的评估或评估，可以提供有关真实组织的价值观和信念的可靠、可测量的数据。个人、团体、部门、项目和组织很少适合一个特定的分类或纯粹的类型，因为它们代表着复杂的社会系统和多种文化模式的混合体。
企业的领导者有很多机会以有目的的方式创建和塑造项目文化，但这种文化必须与组织的领导文化保持一致。这是项目团队发展的重要组成部分，也是确保项目成功的健康团队氛围和阶段设置。
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