OKR使用的正确姿势

OKR并不是一个新生事物,如今为何成为热点,受到越来越多的CEO和HR们的关注呢?OKR与KPI有何不同?OKR适合什么样的公司?落地OKR要避免踩哪些坑?

OKR是否能提供更好的解决方案呢?它与KPI有哪些不同?

  OKR与KPI不一样,KR是每个季度都在变化的,是一直要持续沟通的,而KPI可不是每次考核前都改。OKR把绩效管理的重点从“考核”这个模块转变成为了“沟通与辅导”还有“帮助寻找你的O”。在过去,基础员工不用去思考 “我怎么做” 仅仅需要考虑“我要做什么”就可以。但是在现在这个年代的新型行业企业,需要员工去积极思考,个性化思考“我应该怎么做”,于是就有了OKR。

OKR使用的正确姿势
图片来源:OKR倡导者tita

究其根本,OKR并不是一种绩效考核制度,而是一种目标管理方法。其核心是制定清晰的目标、规则和具体行动,让每个人都清楚核心目标是什么,什么是最重要的,时刻了解我们距离目标还有多远,让大家的努力更聚焦、更一致。

OKR相对于KPI而言,不是一个考核工具,而是一个更具有指导性的工具,说白了,是一个计划-执行-检查的循环。OKR存在的主要目标不是考核某个团队或者员工的工作量,而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。在谷歌公司,每个人都有自己的OKR,每个团队有团队的OKR,无论级别高低、团队大小,所有人都需要制订并且服从OKR。这个OKR在每个季度结束之后要做一个评分,评分高低并不直接决定一个员工的晋升和待遇,而更多的是提醒员工,这个季度工作完成的怎么样,未完成的工作为什么没有完成,下一阶段的工作重心是什么。

OKR是否能成功落地,敲黑板、划重点:

  切勿生搬硬套:a) 审视自己企业所处业态、当前业务状况、内外部环境;b) 分析领导层认知状态、准备读;c)盘点员工自我驱动能力。

  • 先检查战略是否清晰。OKR是目标管理工具,为战略落地服务
  • OKR能帮助规范战略思维,使沟通更透明、高效;便于即时了解工作进展;使公司资 源更聚焦
  • OKR可以帮助激发员工的潜力。
  • OKR和绩效、薪酬、晋升没有关系。
  • 在Google OKR与绩效管理并行。
  • 在企业落地时,可以根据业务部门选择OKR,或者KPI,或者二者组合
  • OKR设定完成后一定要公示,公开。
  • 从公司、部门、个人层面制定。
  • O一定要设定的够有野心,让自己不舒服才是好的O。
  • KR 要尽可能量化,要能助力目标达成。
  • O的设定不要太多,不超过5个。每个O不超过4个KR。
  • KR不要写成任务列表 (to-do-list)。
  • OKR一定要双方同意,尤其是员工内心认可,才能起作用。
  • OKR要定期检查进度,及时调整。
  • OKR打分公开; 但分数不是最重要的,发现达成/未达成的原因最重要。
  • OKR完成60%-70%就是好的OKR;低于40% 视为失败 – 目标太高,或者能力不匹配;100%视为OKR设定太容易,也不是好OKR。
  • 领导要学会放权,以辅导、教练的方式帮助员工达成目标。
  • 导入落地都有过程,一点一点开始,有成果了,做示范化效应。
OKR使用的正确姿势
图片来源:OKR倡导者tita


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