OKR并不是一个新生事物，如今为何成为热点，受到越来越多的CEO和HR们的关注呢？OKR与KPI有何不同？OKR适合什么样的公司？落地OKR要避免踩哪些坑？
OKR是否能提供更好的解决方案呢？它与KPI有哪些不同？
OKR与KPI不一样，KR是每个季度都在变化的，是一直要持续沟通的，而KPI可不是每次考核前都改。OKR把绩效管理的重点从“考核”这个模块转变成为了“沟通与辅导”还有“帮助寻找你的O”。在过去，基础员工不用去思考 “我怎么做” 仅仅需要考虑“我要做什么”就可以。但是在现在这个年代的新型行业企业，需要员工去积极思考，个性化思考“我应该怎么做”，于是就有了OKR。
究其根本，OKR并不是一种绩效考核制度，而是一种目标管理方法。其核心是制定清晰的目标、规则和具体行动，让每个人都清楚核心目标是什么，什么是最重要的，时刻了解我们距离目标还有多远，让大家的努力更聚焦、更一致。
OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，说白了，是一个计划-执行-检查的循环。OKR存在的主要目标不是考核某个团队或者员工的工作量，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。在谷歌公司，每个人都有自己的OKR，每个团队有团队的OKR，无论级别高低、团队大小，所有人都需要制订并且服从OKR。这个OKR在每个季度结束之后要做一个评分，评分高低并不直接决定一个员工的晋升和待遇，而更多的是提醒员工，这个季度工作完成的怎么样，未完成的工作为什么没有完成，下一阶段的工作重心是什么。
OKR是否能成功落地，敲黑板、划重点：
切勿生搬硬套：a) 审视自己企业所处业态、当前业务状况、内外部环境；b) 分析领导层认知状态、准备读；c)盘点员工自我驱动能力。
- 先检查战略是否清晰。OKR是目标管理工具，为战略落地服务
- OKR能帮助规范战略思维，使沟通更透明、高效；便于即时了解工作进展；使公司资 源更聚焦
- OKR可以帮助激发员工的潜力。
- OKR和绩效、薪酬、晋升没有关系。
- 在Google OKR与绩效管理并行。
- 在企业落地时，可以根据业务部门选择OKR，或者KPI，或者二者组合
- OKR设定完成后一定要公示，公开。
- 从公司、部门、个人层面制定。
- O一定要设定的够有野心，让自己不舒服才是好的O。
- KR 要尽可能量化，要能助力目标达成。
- O的设定不要太多，不超过5个。每个O不超过4个KR。
- KR不要写成任务列表 （to-do-list）。
- OKR一定要双方同意，尤其是员工内心认可，才能起作用。
- OKR要定期检查进度，及时调整。
- OKR打分公开； 但分数不是最重要的，发现达成/未达成的原因最重要。
- OKR完成60%-70%就是好的OKR；低于40% 视为失败 – 目标太高，或者能力不匹配；100%视为OKR设定太容易，也不是好OKR。
- 领导要学会放权，以辅导、教练的方式帮助员工达成目标。
- 导入落地都有过程，一点一点开始，有成果了，做示范化效应。
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