我们希望公司中的每个人都能够描述他们的工作如何为我们的整体公司目标做出贡献，以及如何使其与同行的工作保持一致。
目标和关键结果（OKR）是一种设置透明，可衡量目标的方法，可帮助确保组织中的人们专注于相同的优先级并跟踪他们朝着这些目标的进度。
- O目标是您要实现的目标。
- KR关键结果是您如何知道自己是否实现了目标以及所跟踪的措施。
很多组织已经使用OKR，并且这个数字正在增长。因此，对于组织而言，它们并不是什么新鲜事物，但几个月前我才加入，对我来说它们是新事物。而且，作为与组织合作制定目标和衡量绩效的人，我很喜欢学习这些目标。
这是一篇分享我对OKR所学到的4项关键知识的文章，这是我的前4个要点。这些是我个人学习的关键点-并不意味着它们是实现OKR所需了解的全面列表。
关于OKR，还有很多其他重要的东西要理解，并思考是否要使用OKR：如何编写一个好的目标，如何给KR评分，如何使用置信度度量，如何采用有效的时间轴/节奏/节奏，如何跟踪OKR和签入等。如果您想进一步了解这些内容，可以查看OKR相关阅读清单。OKR图书清单：实施OKR之前必须阅读的内容
第1课：将活动（执行）和结果保存在单独的存储桶中
OKR专注于您想要实现的结果，而不关注您要为实现这些结果而要做的事情。
水桶来理解这一区别的重要性。组织需要管理两个不同的“存储桶”：
- 第一个：目标对象是您的OKR（您想要实现的结果以及您是否知道自己是否已实现的衡量标准）。
- 第二个：阶段是为实现这些成果而要做的事情-活动（执行）。
多年来，我一直负责组织的绩效评估，这些评估涵盖了我们正在努力实现的目标（目标），指标（关键结果）和计划（活动，例如项目和计划）。但是通常我是从头开始的，从我们在特定领域所做的事情开始，然后再看看它是否成功/有望成功。
Tita最近推出的《OKRs-E目标管理和计划执行软件》很好的将OKR和活动（执行）分成在这两个桶里；阅读了解OKRs-E：OKRs-E 目标管理工具｜上手指南
从您要实现的结果入手，您首先要关注结果。这意味着您以不同的方式判断自己的活动。您不必对当前正在从事的活动（例如，您当前的计划和项目组合）感兴趣，而可以自由地询问它们是否正确。因此，活动变得更像实验-每次执行某项操作时，您都要定期检查它是否对您的关键结果有影响。如果是这样，则可以加倍处理。如果没有，您可以迅速将其停止并更改路线。
第2课：不要串连OKR：与人互动并要求团队保持一致
您首先要设定最高目标，然后再一次将它们逐级向下组织。级联需要层次结构中每个级别的目标，并且在设置和发布它们之前，您无法为级别设置目标。
级联可能很慢，而且似乎永无止境。
在实现级联目标的过程中，我遇到了3个主要问题：
- 它很慢：它可能并且经常需要几个月的时间。
- 它是不透明的：人们看到了其上级的目标，但通常看不到组织中更高层次的目标，或者组织中不同部门的团队的目标。这种缺乏透明性的方法不是使目标一致的统一方法，而是引起怀疑（“ CEO的目标是什么？”“该团队的优先事项是什么，它们是否与我团队的目标相冲突？”），并且团队很难了解他们如何为组织的目标做出贡献。
- 它反映了自上而下，命令和控制的工作方式，当您要授权更多的自治团队时，可以取消参与。
但是，在OKR框架中，高层目标是明确且透明的，每个团队都可以将其OKR直接与公司的OKR保持一致，而跳过它们之间的所有层次结构。任何团队都可以看到任何其他团队的OKR。
同样，每个团队只需回答两个问题即可创建其季度OKR：
- 我们如何才能最好地为该组织的年度OKR做出贡献？
- 我们可以影响年度OKR中包括的哪些关键结果？
结果是更快，更少官僚化的过程也增加了参与度。这使团队更容易看到他们如何为组织的目标做出贡献以及其他人正在关注什么。这意味着人们会根据结果而不是组织结构进行调整。
正如Google人事运营副总裁Laszlo Bock所说：
有目标可以提高绩效。但是，花费时间来实现公司上下的目标却没有。”
第3课：将OKR和您的运营指标分开
OKR可以成为本月的风潮，有些人希望将所有内容变成OKR。但是，并非所有事情都必须是OKR！正如克里斯蒂娜·沃特克（Christina Wodtke）解释的那样：
“ OKR只是一个框架，用于创建并确保专注于真正重要的事情，但是如果您将它们塞满了所进行的每一项常规业务计划，则不是这样。OKR并不是控制员工消磨时间的方式。这是分享您的愿景的一种方式，这样他们就可以做出自己的判断了。”
特别要确保您的OKR与BU运营指标区分开。
运营问题（例如保持常亮或满足SLA）对于组织很重要，您需要报告和监控运营指标。但是它们不必表示为OKR。
对于某些运营领域，您需要以100％的速度运行，这就是您所要达到的目标，而在其他领域，您可能以50％的速度运行，这已经足够了，您不需要或不想提高该领域的性能。并非所有事情都需要推动。有些事情需要维护。正如克里斯蒂娜·沃特克（Christina Wodtke）在她的书中所说的那样：
“ OKR不是您要做的唯一事情。相信人们可以保持飞船的运转，不要将所有任务都塞在OKR中。”
我要补充一点：“不要将每个指标都塞在您的OKR中”。您将继续监视您的运营指标。而且，只要它们保持在您设置的阈值之内，就不必对它们进行任何更改。（这种区别不应该意味着运营指标是OKR的二等公民。）
在稳态/增量改进BU指标和OKR之间的这种区别/分离是一个警告。如果要更改X的操作方式和/或在Y区域实现操作性能的逐步变化，则可以采用一个操作指标并将其转换为OKR。
设置OKR时，您可以查看所有指标/ KPI，然后选择要提升到更高性能水平的指标/ KPI。这些是您的OKR。
您的OKR超出您的BU —延伸目标与公司目标直接相关。未能区分您必须履行的承诺和延长OKR的承诺是Google OKR手册中的第一大陷阱。
请记住：并非所有事物都可以同时延伸。设置过多的OKR是Christina Wodtke在实施OKR的共同过程中遇到的＃1常见错误。OKR的主要目的是专注于少数几个最重要的目标（如John Doerr所说，“少即是多”）。而且我想我们都知道同时在多个方向上拉伸的感觉……
同时在多个不同方向上拉伸和拉伸可能会很痛苦。
第4课：将OKR和补偿分开，但不完全分开
OKR框架的中心宗旨是OKR与薪酬分开。从安迪·格罗夫（Andy Grove）到约翰·多尔（John Doerr），从克里斯蒂娜·沃特克（Christina Wodtke）到费利佩·卡斯特罗（Felipe Castro），OKR的许多主要作者都重复了这一观点。
给出这种分离的典型原因是：
- 人们可能会尝试“游戏内的系统”（例如，设置易于在团队现有员工人数和预算之内实现的OKR，而不是真正地扩展），
- 人们不太可能冒险尝试新事物，减少实验，并且
- 人们可能会专注于完全受其控制的OKR，而不是依赖他人的OKR。
我有所有这些理由。但是，尽管如此，我还是花了很长时间才开始解决分离问题。
这是因为我一直回想一个棘手的问题：
如果您拥有自己的OKR，并且还为年度绩效评估/薪酬制定了单独的目标，我们是否不支持OKR通常要避免的两个关键事项：缺乏透明度和多套目标（可能有冲突）？
当我了解两件事时，我就越过了这一点：
- OKR和个人补偿并不完全分开，并且
- 您的绩效评估/薪酬不是基于一组不同的目标，而是与您的OKR分开并朝着不同的方向发展。
相反，您的OKR是用于确定一个人的表现的一种输入。（其他输入可能是行为-某人如何处理他们的工作-以及360度反馈。）也就是说，您对OKR的表现可能会影响您的绩效等级和任何薪酬审查，但不能确定。因此，它们是其中之一。
还有两点反思：
（i）OKR到底有多新？
有些人将OKR描绘为一种全新的工具，就像他们的想法与以往完全不同。可以很容易地说，做某事的旧方法（在这种情况下，是按目标进行管理）是不好的，而新的方法又不同又好；
但是在这种情况下，这实际上是在歪曲过去发生的事情，只是成立了一个稻草人来击倒。
将目标与度量挂钩并不是什么新鲜事。OKR与KPI的关系-实践应用
目标公开透明是新的。一些组织，团队，甚至有些 人这样做。
我并不否认传统的按目标管理和OKR之间存在差异。但是，按目标完成的管理要比按OKR不好完成的管理要好。这导致我继续…
（ii）OKR不是灵丹妙药
有些人对OKR充满热情，但福音派只是福音派。他们建议引入OKR将改变您的组织。好像他们在说：实施OKR，您的所有问题都将得到解决！
人们分享了采用OKR之后获得成功的组织的案例研究后的案例研究：他们是英特尔成功的背后！他们使Google成功！Twitter使用它们！Facebook使用它们！比尔·盖茨（Bill Gates）“运用OKR对抗毁灭性疾病”！博诺“部署OKR拯救非洲生命”！
感觉就像是特质理论的一种变体—您在一组成功的公司中寻找共同的特质/管理实践，并据此推断，如果您采用这种管理实践，那么您也可以成功……
当然，实际情况要复杂得多 ……
您对使用OKR但失败的公司的了解较少。
约翰·杜尔（John Doerr）在TED演讲中认识到“ OKR并非灵丹妙药。”他在书中强调，可以“好坏”地执行它们。实际上，他在文化和持续绩效管理方面专门介绍了几章，他的要点是，OKR“不能替代稳健的判断力，强大的领导力或创新的工作场所文化。”
如果没有其他条件，世界上没有一种管理方法可以改变您的组织。
归根结底，OKR是可以在您的管理工具箱中使用的工具，尽管它们有潜力成为非常强大的工具。
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