审计师的 OKR

在过去的几年里,我们注意到审计的总体情况正在以令人难以置信的速度发生变化。

因此,不断增加的可用数据量意味着,如果没有组织内部合作伙伴的支持,对风险/机会的整体和有效观点变得越来越困难。

换句话说,这迫使审计师重新评估自己的优势和劣势,因为与合作伙伴的合作需要个人能力,而这些能力是审计师到现在为止都不需要依赖的。

“敏捷审计 ” 今天这一话题备受关注。

今天,将更进一步地讨论敏捷审计中经常使用的一种特殊方法 — OKR工作法。

OKR方法 – 不是一种潮流,而是一种有几十年历史的成功模式

那么首先,OKR 到底代表什么?

这三个字母代表着目标和关键结果,描述的是一种管理体系,用相对较短的时间间隔(通常是3-4个月)来设定目标,并使用关键绩效指标来衡量。

但如果有人认为 OKR 法只是另一种新的趋势,不会长久,那就错了。

早在1968年,英特尔公司的联合创始人安德鲁-格罗夫就开发出了 OKR 法,他在自己的公司中引入了 OKR 法,因此标志着一个世界性成功故事的开始。

尽管如此,OKR 法还是在被谷歌使用后才真正为人所知,从1999年开始,OKR 法就一直在谷歌使用。

重要的是要知道:

OKR方法不是专门为审计设计的。

但是,这并不意味着它不适合审计。

恰恰相反:OKR法对审计也有很大的意义。

在我看来,审计人员过去制定的多年计划已经过时了。

审计人员今天面对的是永无止境的数据洪流,未来更是如此,这使得多年的长期规划成为不可能。

因此,丰富的可用数据使我们能够比几年前更快地发现问题和潜在的节约。

同时,在短期内采取行动的必要性也呈上升趋势。

及时跟上,才能发挥作用

我认为,毫无疑问,无论是现在还是将来,审计人员都必须更频繁地调整个别措施和目标。

令人惊讶的是,OKR 方法只被一小部分审计部门采用–我认为是这样。

因此,在这篇文章中,我想更深入地了解一下OKR方法,并说明它在哪些方面可以发挥作用,特别是对审计人员。

但OKR方法到底是如何工作的呢?

它背后的想法很简单。

由管理层决定的目标被分解成一个个小步骤,并直接传递到管理层、部门和员工层面。

这意味着管理者、部门和员工定期(例如在每个季度初)就个人目标,即所谓的目标,以及相关的具体关键结果达成一致,并在下一次会议上进行审查。

尽管规划的时间线通常为3个月,但OKR方法也允许将年度OKR分解为季度OKR,以灵活地实现年度目标。

对审计人员来说是个好消息:OKR 是可以衡量的

基本上,审计师为公司提供附加值的所有领域都可以被选为目标。

正如Eulerich和Lenz(202)最近的一项研究表明,根据一项大规模的调查,这种附加值在于三个方面。

审计师一方面作为GRC的合作伙伴在治理、风险和控制领域为公司提供支持,另一方面作为值得信赖的顾问为公司提供支持。

审计师的第三个也是最后一个职能被认为是价值驱动。

但Eulerich和Lenz的研究也提供了关于可能的关键结果的重要信息。

它还研究了审计师附加值的可衡量性。

结论:广泛使用的衡量审计师附加价值的方法和工具包括关键绩效指标、外部质量控制和在关键利益相关者中进行调查。

完美地定义了关键结果。

OKR 需要勇气,这是值得的,工作中的透明度

自然,接下来的问题就会是,OKR方法是如何实现的?

它的工作原理如下:

一个部门的所有员工在约定的时间间隔里坐在一起 不仅仅是他们的经理,还有他们的同事。

一方面,他们讨论过去几个月取得的成绩,另一方面,讨论未来几个月要取得的成绩,包括个人和小组层面。

扪心自问,每个个人或小组的OKR对部门OKR做出了哪些贡献?

然后将定义的OKR输入到软件中,每个团队成员都可以访问和查看。

这里很重要的一点是,OKR的选择总是非常宏大的,以激励相关人员做好工作。

同时,这并不是一个100%实现这些目标的问题–如果实现了其中的70%,通常就可以说是成功了。

对于内部审计来说,OKRs的工作可以是这样的。

审计部门与管理层一起制定目标,即各部门对审计师工作的满意度应该提高。

这里的目标是在未来两年内将满意度提高30%—-这是通过对部门负责人的调查来衡量的。

长期目标需要时间 – 以及 OKR 方法?

在下一步中,审计团队要确定自己的目标和关键结果。

对于一个审计团队成员来说,这可能是这样的:

这位审计师很可能与不同的部门合作,这些部门对合作的方式有不同的想法,因此,对审计师的满意度也不同。

因此,他的目标是提高与他打交道的所有部门对他工作的满意度。

由于提高满意度的手段必须首先实施,而经验表明,这些手段的有效性需要时间,因此,季度目标定得相当低。

第一季度,所有部门的满意度要提高5%。

因此,目标的O就是要提高各部门的满意度。

Tita的知识社区有很多阅读材料,可以深入了解这个话题。

目标一定要从质量上进行描述:

接下来设定可衡量的关键结果,可以使满意度提高5%。

例如,一个关键结果可以是每季度至少与每个部门见面一次,让利益相关者有一个 “耳朵”。

这样既能与部门交流信息,又能达到季度目标,可谓一举两得。

此外,季度会议也是可以衡量的,是现实的。

在重要的是不要对关键结果过于乐观,这样关键结果才是可以实现的。

每个部门的月度会议可能过于乐观,因为所有部门的日程都很满。

同时,月度会议有什么附加值也是个问题。

所以在这里,你们要问问自己。

关键的结果是现实的和相关的吗?

这个问题也有助于更好地定义关键成果。

当然,也可以为每个目标设定几个关键结果。

这里也可以将审计部门的责任划分到关键成果中,另外提高了自己部门的积极性和团队精神,但是,后面会详细介绍。

OKR方法的核心是: 沟通

当与所有员工一起制定出目标和关键成果后,大家就开始为实现这些目标而努力。

三个月后,参与者再坐在一起讨论工作状况。

在这样的讨论中,就会发现,对部门负责人的调查显示,三个月后满意度提高了4%。

这意味着,季度目标的实现情况略低于目标–这是典型的OKR方法。

例如,给出的理由是,一个小时的会议不足以包括对上一季度的讨论和下一季度的计划。

对下一季度如何改进会议提出了具体的建设性的反馈意见。

因此,回顾OKRs对于制定下一季度的OKRs是如此重要。

因此,作为一个部门,你需要讨论哪些地方做得很好,哪些地方可以在下一季度改进。

此外,你还必须回顾哪些地方没有做到,哪些地方的障碍需要消除。

小步骤,大效果

按照这种方法,可以调整下一季度的中期目标和主要成果,并在小步骤中进一步制定长期目标。

这种 “小步走 “的策略有一个好处,就是目标永远不会变得遥不可及,而是始终保持现实性。

然而,还有一些其他的优势,使员工的工作更容易。

然而,具有挑战性的可能似乎说服团队采用一个新的和不熟悉的方法,乍一看可能会出现施加压力,因为它的透明度。

但它的好处是,例如,小步骤结构意味着员工不再面临长期、抽象目标的巨大压力。

因为现在的目标是具体的–这增加了动力,有助于不失去注意力。

同时,员工现在不仅知道部门的主要目标,而且总是知道同事们在做什么。

这就避免了同事们在不知情的情况下意外地做着同样的事情。

同时,这也使彼此之间的协调变得更加容易,共同为 “大局 “而努力的感觉也会提高积极性。

不容小觑的是:

个人责任的增加可能会被认为是个人的可怕障碍。

正如几位同事已经告诉我的那样,这种印象很快就会变成相反。

毕竟,个人责任的增加与真正能够改变一些事情的感觉并驾齐驱。

所以,由员工个人发起的OKR为整个公司带来巨大成功的情况并不少见。

一个很好的副作用是与专业部门的合作更加密切

但是对于审计部门来说,OKR 方法在今天,特别是在未来还有另一个优势。

关键词就是团队合作! 我在关于未来审计师的社论中已经提到,未来与专业部门的合作对我们审计师来说会越来越重要。

而OKRs可以在这方面做出重要的贡献。因为,在例子中已经介绍过,OKR 应该和专业部门一起定义。

这样一来,从项目一开始就可以明确,OKR 只有作为一个团队才能共同实现。

这对专业部门来说是一个重要的信息,因为经验表明,他们往往试图避免与审计师合作。

每一个开始都是艰难的 — 但这是值得的

OKR 的优势不仅在于你们作为一个团队一起工作–还在于它的工作强度很大。

由于 OKR 检查和调整的间隔时间很短,所以专业部门和审核员之间的密切合作是必要的。

这样做的好处是,即使在某些情况下,由于专业部门可能不愿意以这种团队合作的方式工作,这种合作在开始时很困难,但从长远来看,很可能会建立起一定的常规。

这就加强了审计人员与专业部门之间的关系,有助于确保信息能更快地交换和更有效地利用。

非常实用。

这种紧密的日程安排和密切的协调,也能防止项目流于形式。

听起来不错吧?

看完这篇文章,你现在应该有两点体会了。

OKR 的基本内容是什么–以及为什么这种方法特别适合我们审计人员。

你不需要马上百分百理解的是 OKR 的细节是如何实现的–比如每个员工选择的OKR 数量,不同类型的软件使OKR 对所有人开放,或者设计员工和公司目标之间的细线。

好消息是,有很多阅读材料,也是在Tita的OKR社区里面,可以深入了解这个话题。

所以,像谷歌、Zalando或MyMuesli那样做吧–就试试OKR方法。这绝对是值得一试的

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