OKR和绩效管理如何一起工作?

对于人力资源CHO和人事经理来说,将员工的 OKR 绩效与年度评估和薪酬挂钩似乎很直观。虽然绩效管理在与目标和关键结果的联系上有其存在的意义,但必须充分认识到,薪酬不应该与OKR绩效挂钩,这样做可能会阻碍员工的绩效和成长。

持续绩效管理如何推动参与度和增长

那么,什么是持续绩效管理,它如何与 OKR 一起工作?首先,持续绩效管理 (CPM) 是一种较新的方法,它摒弃了传统的年度绩效考核,而是专注于员工和管理者之间持续的有意义的讨论,以创造一种有目的的文化,公开的反馈和个人发展。

OKR 推动战略和执行,当 OKR 一起使用时,持续的绩效评估会扩大 OKR 的有效性,并允许定期检查、评估,并能帮助纠正方向,这两种方法可以实现组织整体文化的转变。这是一种专注于推动业务发展的目标以及每个人如何产生影响的文化,同时也确保反馈和认可是持续对话的一部分。OKR 和 CPM 还将公司的战略和目标与员工个人的日常工作和优先事项联系起来。

那么如何实施持续绩效管理呢?在将 CPM 嵌入流程之前,拥有一个强大的 OKRs-E 框架来推动业务执行是非常重要的。一旦建立了 OKR 项目,就可以在 OKR 周期内以1:1的方式进行持续绩效考核,以鼓励员工保持参与度,并按目标进行。

历史简介

OKR 的第一次演绎是彼得-德鲁克在1954年提出的,称为 “目标管理 “或 “MBO”。

MBO 使组织能够审查组织目标、制定员工目标、监测进展、评估结果和给予奖励。

虽然 MBO 是有效的,但它们将员工的绩效与经济奖励直接挂钩,这可能会导致员工和企业的负面结果。

英特尔前总裁兼CEO安迪-格罗夫在几年后发现了将绩效与财务奖励脱钩的必要性,也是我们现在所熟知的OKR方法论最终是如何被创造出来的。

我们要明确的是,虽然 OKR 可以帮助提供绩效评估的背景,但不应将其作为唯一的绩效指标。将 OKR 作为员工评估工具会阻碍个人的发展,会让他们自满,会限制他们的生产力和主动性。这就是为什么格罗夫在将德鲁克的MBO方法演化为OKR框架时,决定将奖励与目标脱钩的原因。然而这并不意味着它们不能作为绩效的背景。管理者可以使用OKR 来增加关键数据点的可见性,以推动校准、资源配置和评估讨论。

主要区别

我们知道绩效管理是管理工作中人员方面的一个重要组成部分,但重要的是不要模糊业务成果、任务和个人发展之间的界限。

OKR

  • 通过确保个人知道什么时候要做什么工作,从而推动更多的关注。
  • 通过将整个业务的纵向和横向目标联系起来,创造更强的一致性。
  • 通过激励个人看到他们的工作如何影响业务,从而提高参与度。
  • 通过让个人参与到创建和设定自己目标的过程中,建立责任感和承诺。
  • 通过支持延伸目标,鼓励个人挑战极限,承担风险和创新,从而实现更多的目标。
  • 主动跟踪 OKR 对整个组织的影响,使管理层能够主动应对风险和管理,规模变化。

绩效管理

  • 通过为个人和管理者提供一个公开的论坛,讨论个人和职业目标及计划,关注员工的技能和职业发展。
  • 通过将个人的认可和表扬正式化,提高士气。
  • 推动员工绩效的更大可见性,为员工晋升和薪酬调整创造公平的评价。
  • 支持劳动力规划,帮助管理层确定招聘需求和资源分配。
  • 识别员工的投资机会。
  • 根据货币奖励评估员工的年度绩效。

持续绩效管理的未来是什么样子的

企业正在摆脱传统的绩效管理实践,采用这种持续绩效管理的方法。这种转变消除了对近期事件的额外重视,而是建立了以员工目标和执行力为中心的持续、实时反馈和讨论的文化。

当把个人的成就与持续的绩效讨论联系起来时,管理者就能把 OKR 成就与薪酬决策脱钩,而是通过了解成功、挑战和反思点,促使人们更加关注员工的绩效。这些持续的绩效讨论才能带来更高的生产力。领导者应该抽出时间与同事进行公开、频繁的讨论,而不是依赖年度回顾。给予有用的、及时的、持续的反馈,将有助于员工和公司更好的表现。

如何成功地同时使用绩效管理和OKR:

  • 通过持续的检查,使绩效讨论具有可操作性,并更加定期。
  • 通过持续的反馈来保持目标的一致性,确保每次绩效讨论都是有意义和有动力的。
  • 通过将员工的目标与绩效评估联系起来,推动更多的参与和 OKR 的采用。
  • 通过自我评价来庆祝成就。
  • 在反思过去的业绩时,将 OKR 的成就纳入其中,以便全面了解正在完成的工作。

为什么OKR和薪酬应分开

OKR 拥有深厚的透明度和一致性文化,这种文化贯穿整个组织,关注对公司最重要的目标。如果这些目标(其中一些是理想的目标)与薪酬挂钩,这可能会阻止员工感到他们可以设定延伸目标,如果他们不确定是否能够实现这些目标。这可能会导致沙袋效应、安全感,以及由于害怕失败而不鼓励员工创新或尝试新事物。

成功实施和运行 OKR 需要时间和实践。如果一个组织没有遵循最佳实践,或者在撰写优秀的 OKR 时遇到困难,可能会导致个人或团队无法实现目标。同样,这可能并不是个人绩效的直接反映,而是需要调整 OKR 的编写、分配或管理方式。

通过 OKR 而不是用薪酬来提高绩效,已成为一种必然趋势。

传统的按业绩计酬的模式正在失去动力,随着这种势头的发展,越来越多的组织需要重新思考传统的人员管理战略,更加重视人力资本的开发。这就需要更加注重对员工的授权和发展。

威利斯咨询公司(Willis Towers Waterson)的一项研究报告显示,只有20%的北美公司认为绩效薪酬能够有效地推动组织中个人绩效水平的提高,只有32%的公司表示他们的绩效薪酬计划能够有效地根据个人绩效进行薪酬差异化。

如果基于绩效的薪酬或激励措施不是激励员工努力工作的动力,那又是什么呢?首席执行官大卫•诺瓦克(davidnovak)认为,当今世界的认可度严重不足,他称之为全球认可度赤字,我们对此表示非常赞同。

在最近的一项工作场所状况研究中,盖洛普报告称,全球85%的员工不参与或主动脱离工作。缺乏参与感和自主性是员工流失的首要原因之一,这进一步强调了这些因素在推动员工积极性方面的重要性。

根据 OC Tanner的研究:

79%的辞职员工声称,缺乏赞赏是他们离职的主要原因。
65%的人声称他们去年甚至没有得到一次认可。

当目标被定期管理和跟踪时,管理者能够实时看到进展,并参考过去的时间段,更好地了解个人的表现,哪些地方可以改进,哪些地方值得认可。这种洞察力导致了更有意义的对话,建立了一种透明和员工参与的文化。

根据盖洛普公司的数据,主动离职的员工每年给公司造成4500亿元到5500亿元的生产力损失。只要将公司的参与度提高10%,就可以为每位员工每年增加84000元的利润。

员工参与度高的公司,其业绩一直超过竞争对手,因为他们的员工很可能拥有高于平均水平的生产力。

由于许多团队已经完全实现了远程办公,因此员工的参与度现在比以往任何时候都更加重要。OKR 和 CPM 使团队在最重要的优先事项上保持一致,同时也推动了一种透明和沟通的文化。

需要更加强调基于行为的鼓励,而不是将薪酬与员工的产出结合起来。

这将如何帮助推动更强的执行力?当OKR方法论被正确地利用时,它就会创造一种基于行为的鼓励文化,在这种文化中,个人明白不总是在一个目标上达到最大限度是可以的。OKR原则的本质是鼓励员工挑战极限、创新和延伸目标,以达到比通常情况下更多的目标。

通过支持目标执行模式,将每个人和团队的工作与整个公司的工作联系在一起,员工得到了急需的认可,用他们的工作如何产生影响来验证他们个人的工作。OKRs-E 是推动企业从目标设定到落地执行有效的方法。

当员工从更广泛的商业专业人士的角度理解自己的目的时,他们会获得更大的成就感。通过采取双向的方法来制定绩效目标,可以进一步灌输这种行为。当目标从顶层开始,然后加入自下而上的规划元素时,员工就会更多地参与到目标制定的过程中来,对他们个人需要完成的举措表示认同,同时获得更大的责任感。

如何开始

如果你想同时使用 OKR 和 CPM,一定要先从一个强大的 OKR 项目开始。OKR 是员工绩效和生产力建立的基础。一个企业在考虑如何推动员工绩效提升之前,必须首先考虑如何推动更强的业务绩效。

当你建立了 OKR 项目后,你就可以通过让员工反思自己的目标和评价自己的成就来鼓励围绕成就进行整体对话。通过促进围绕绩效、挑战和学习的深入对话,管理者可以获得围绕员工绩效的更大可见性,并推动更有意义的反馈和员工建议。

最终,OKR 可以为绩效评估提供巨大的投入和可见性,并提高员工的参与度、生产力和成长性。

Tita 的绩效管理工具可以让 OKR 和 CPM 都发生在一个地方,因此个人和管理者都可以看到目标的实时进展,为支持员工成长的有意义的持续对话奠定基础。

OKR和绩效管理如何一起工作?

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