OKR和传统绩效管理的相同之处主要在于它们都是绩效管理工具,都遵循PDCA原则。OKR能否挽救正被传统绩效管理束缚的管理者?既然传统绩效管理2.0已经逐渐失去了作用,是否这就意味着OKR的引入能改变这一现状,挽救正被传统绩效管理束缚的管理者呢?

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关于这个问题,并不能给出一个肯定的答案。不过,可以肯定的是,OKR的引入对于企业的绩效管理一定是有积极意义的。

 

KPI意为关键绩效指标。对于员工而言,它考核的是企业要员工做的事情。OKR意为关键结果。它考核的是员工要做的事。

KPI与OKR虽然都强调目标结果,归根究底即是对执行力的考核,但两者考核的重点不同。同时,在考核执行力的具体思路上,两者也存在差异。

KPI会先确定组织的总目标,随后进行目标分解,直至目标被层层细分到员工个人,即将个人目标量化,从而考核员工绩效;OKR是让企业与员工共同制定目标,了解目标需要达成的结果,即对结果达成情况进行考核。

KPI与OKR虽然有同有异,但二者在本质上没有优劣之分,只有管理者是否会正确使用的区别,并不存在互相颠覆的问题。不同的管理者,在不同的企业、不同的岗位,对KPI与OKR的具体运用情况也有所不同。管理者用得好,枯木也能开新芽;用得不好,妙手也难回春。因此,怎样才能在企业中恰如其分地进行KPI与OKR考核是管理者应该思考的问题。

定量思维:弱化绩效评级与奖励的关联

在大部分企业里,绩效通常与奖励挂钩,绩效评级越高的员工获取奖励的机会就越大,获取的奖励数额也越多。

但在现实情况中,员工工作的完成情况不能被完全量化,因此绩效不应作为评价一名员工的唯一指标。管理者在进行绩效管理时,不能一味地绩效评级划分员工,应该选取新的方式,对员工进行反馈与建议,从而为员工提供新的工作驱动力,提升他们的工作效率。

因此,管理者应该拥有定量思维,弱化绩效评级与奖励之间的联系,将员工的奖励与员工的绩效、职业技能、价值观、岗位的具体情况以及客户的反馈情况等诸多因素关联,从而使奖励机制实现“一对一”向“一对多”的转变,全方位提升员工的工作热情。

创新思维:从全局出发,注重绩效支持与辅导

有许多企业在发展的过程中,不注重企业绩效管理的变革,使绩效管理模式逐步僵化,其主要表现为只注重绩效管理的形式、流程以及最终结果。这让绩效管理浮于表面,不能对员工进行真正的考核。为了避免绩效管理变得僵化,管理者应该从全局出发,在注重结果的同时还需要注重绩效管理的过程。

那么将 OKR 与 KPI 结合的绩效管理模式,具体有哪些方式呢?

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一、 360°环评

OKR系统工具-OKR培训软件-目标管理OKR工作法将 OKR 与 360°环评结合,环评中的打分围绕着“自评、同事评、上级评、上上级评”等维度,实现了 OKR 与绩效考核的“弱挂钩”。

OKR 得分只占一部分,就算最后 OKR 没完成,也不一定会像 KPI 那般一刀切,否认你其他全部的努力。

绩效变革:OKR 如何与 KPI 结合?

二、OKR 与 KPI 结合

即以 OKR 为主,给员工一个有鼓励、有挑战的目标;再以 KPI 为辅,给这个目标兜底,这种方式要更加适应国内市场环境。

OKR 有着天然的挑战特性,设立的目标一般来收会高于实际预期。然而有挑战,就有完不成的可能。

如果放任不管,大家或许就都会去躺平摸鱼了,这时候就需要一个令人“闻风丧胆”的家伙在背后追他们,比如 KPI。

以一个 OKR 来举例:

O:形成良好的产品口碑效应,获得客户转介绍

KR1:调研出10条有价值的客户正面、负面评价信息

KR2:实现0bug上线,提升用户体验

KR3:客户好评率提升至90%

在这个案例里,目标 O、KR2和 KR3都是有富有挑战性的,所以我决定让 KR1 化身 KPI,不管最后有没有完成 KR2 和 KR3,都一定要完成 KR1。

这种方式可以跟 360°环评组合,形成“挑战上限+确保下限+综合评价”的模式,也可以单拎出来用。

三、以 KPI 为主,OKR 为辅的组合。

这时,保留原有的 KPI 体系,用 OKR 分解 – 搜索结果 – 知乎 KPI,以此帮助员工梳理工作内容,确保绩效考核的达成。

原本只在 IT 行业流传的 OKR,有了这种方法后,得以适应更多类型的企业与环境。

这几种方法可以灵活运用,如果是销售导向或劳动密集型的企业,比如富土康、俄罗斯石油,那么 “KPI 为主、OKR 为辅”可能是比较合适的;如果是创意导向或知识密集型的企业,比如麦肯锡、奥美广告,那么另外的方法就要更好一些。

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