很多大公司把管理视角从KPI逐渐转向了OKR，那么背后的原因是什么，为什么这么多大公司不惜成本的去推行OKR？OKR最先就是由格鲁夫在英特尔开始实行，并形成了一套实用性很强的管理体系。首先OKR是一套严密的思考框架，OKR并不是简单的每个周期跟踪一下执行的结果，而是要超越数字本身，思考这些数字对你以及组织来说意味着什么。其次OKR需要持续的纪律要求，OKR代表了一种时间和精力上的承诺。同时确保员工紧密协作，OKR的目的在于促进员工团队的协作，与组织的目标对齐，而不是对员工的绩效考核
发挥灯塔的作用
如果下属只是被动接受上级分配的目标，下属会丧失参与感，认为自己只是完成上级目标的一个工具，只是一颗棋子，被随意支配，从而缺乏主人翁意识。这种情况伴随着企业规模的变大，以及组织层级的加深，其筒仓效应会更加严重。如果第一级组织的目标是：建一座伟大的教堂。那么第二级组织的目标可能是：建一间祈祷室。到了第三级组织那里，目标可能是：构建一个坚固无比的地基。到了员工那里，目标可能就成了：在10天之内挖出一个长宽各20米、深约10米的地基。通过这一层层的目标分解，到了员工那里，已经看不到做这件事背后的伟大意义了。
公开的价值
OKR默认是全员公开的，员工可以查阅到公司内部其他任何人的OKR，包括周边同事和主管的OKR。在传统绩效模式下，员工通常只会关注主管的目标，这一习惯在OKR试点初期同样表现得特别明显。尽管所有其他人的OKR都公开了，但员工并不会主动去查阅其他相关同事的OKR，这可能是因为传统绩效管理模式下员工间的相互不信任所导致。而随着OKR开展时间的拉长，大概开展两个周期以后，员工逐渐改变了原来的做法，开始广泛关注和自己工作相关同事的OKR，平均而言，一个员工会查阅15～20位同事的OKR。通过查阅他人OKR，一方面增进了对其他同事工作的了解，同时也增进了相互之间的思路启发，提升了员工绩效。
传统绩效管理模式下，主管根据自己的判断，将重要的工作交给他心目中能力强的员工，而那些能力相对不足的员工，可能始终只能做些无足轻重的工作。到了绩效评估时，重要的工作通常贡献也更大，于是，优秀的员工因为做了更重要的工作从而获得了更好的绩效。
OKR和PBC的差异
从主观视角看，OKR和PBC最主要的差异有三点：公开透明、自下而上、敏捷。当主管被问：如果未来再让你选择的话，你会选择OKR方式还是以前的方式？结果，没有一个主管愿意再回到过去的模式，如下是他们的一些反馈：“我会毫无疑问地选择OKR，不会再回到过去的方式了。当前已经实现了团队氛围的一些转变，现在不再是树状的管理方式，加入了很多自下而上的方式，增加了很多主动性。”“OKR简化了，促成了大家的思考，团队目标也在不断变化，目标偏移后，大家能够不断匹配去调整。即便是回到原来的绩效管理方式，也会把这些好的做法带回去。”这些反馈充分说明，主管已经完全接受了OKR所倡导的自主、公开、敏捷等理念，并充分体验到了它所带来的好处。
尽管OKR是一个起源于西方的工具，但是这种锚定最高目标，而且分享目标的做法其实于中国长久以来的关注宏观多于微观的思路是一致的，“上下同欲者胜”，所以最高目标一致是成功的前提条件，使用OKR无疑可以在这方面帮助到企业把目标更好的落实到每一个人身上。
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