如何和下级进行沟通?

如何和下级进行沟通?
来源:tita.com

管理者有时会遇到下属拖延工作,销售主管会遇到下属拖延不敢出门……

必须指出,这些问题的根本未必就是下属的态度、能力问题,很可能是你的指令发生了问题。我们可以暂时抛开这些下属的能力问题,抛开管理者对团队的培训问题,我们假设在一个水准下,针对“管理者应该如何发布指令”来探讨上下级之间的沟通。

上级对下级传递工作指令是需要技巧的,本段所述的这种技巧将解决项目管理者发布工作指令的方法。

发布工作指令有两个前提,第一个前提是下发指令者对于工作任务的分解能力,第二个前提是传递命令者对于被指令者能力与背景的具体了解。下发指令的技巧只有一个就是我所述的“最小化可执行”,其意思就是“你的团队成员究竟有什么样的能力,能做到什么样的工作?”要确保你下发指令的每一条细节都是团队成员力所能及的。当你发现他无法达到时,你就必须学会将这个环节进行细节分解,一直分解到他力所能及。当你的下属能力提升后,你布置任务就不必再分解到如此细节。

你招聘了一名新编辑,他上岗的第一天,你应教会他如何发布一条资讯,必须细化到资讯的题目是什么,图片应该如何处理,标点符号的规范是什么。这位编辑工作1~2年以后,他的能力已经足以策划一些专业内容,这个时候你只需要告诉他,你最近工作的目标是什么就可以了。

一个大型公司,董事会只需要告诉总经理“下一季的任务指标是什么,收入水准是多少”。

当你娴熟地利用最小化可执行原则去发布工作指令的时候,你将能够切实保障指令的完整执行,同时也不会被团队成员笑话成“婆婆妈妈”。

用积极心态与团队沟通

交流需要好的心态,尤其是项目经理,必须懂得倾听;在听意见的时候,不要过于自信。应该创造一个良好的交流环境,一个好的交流环境可以激发人的思维,一个差的交流环境会抑止交流的欲望。而在沟通环境中,项目经理的心态是比较重要的。

我发现每个公司几乎都有例会制度,但是例会的效果越来越差,几乎就变成了一个人说话了。例会制度本来是为了保证交流,增加交流。但是,由于这种例会形式过于正式,使人感觉气氛压抑,抑止了交流欲望,结果反而减少了交流!氛围决定交流的效果,比如项目经理请项目组人员去喝酒,这时的话肯定比例会时要多得多!避免低效会议、陪会十分必要。

如何和下级进行沟通?
开会——躲避工作的最可行形式

以前看到美国人、印度人每天下午都有喝咖啡的时间,曾经不解!现在明白了,原来是调节交流氛围的!

在项目组中经常出现一种情况,就是项目经理对各个组员的工作检查太多,导致很多工作不能及时执行,也引发团队成员对项目经理的反感。

在很多项目组中,项目经理并不十分清楚如何去做一份可行的计划,不清楚如何去分工。这有可能是项目经理的经历、知识结构所限,也有可能是项目的独特性。当然以上工作主要看项目经理的能力,但是也要看方法。

项目经理担心团队不能按时、保质、保量的完成任务,就不断检查。必须承认,这种担心是必要的;但恰恰说明团队没有对项目任务达成共识,这显然是项目经理的问题。

我的建议是交流会,这能起多大的作用?

在分配工作的时候,经常出现不知如何下手的情况。任务分解不够、时间估计不足、成本估算尴尬……很多情况下,这些只是项目经理自己的想法,为什么不问问项目团队成员呢?

这也许会让你感觉似乎是技不如人,有些别扭。说白了,这是你太要那最不重要的面子。如果你还是放不下面子,那就开会好了,大家来讨论如何解决(这最好针对相对较大的任务)。可以确信一点,到大家讨论的时候,肯定考虑的比项目经理一个人考虑得全面,而且可能更科学。

不少项目经理在分工时会说一句话——“你先做着看吧。”为什么会这样?

当听到这句话时,团队成员可能会有以下想法:

• 项目经理是不是认为这个部分不重要?

• 是不是完成不完成没有什么区别?

• 既然没有要求,那做好做坏都一个样了?

如果成员有了这些想法,那这个任务分配是失败的。出现了一个“模糊”的任务后,一般不会得到好的效果,总是存在这样或那样的问题;而且在检查工作的时候也不知道该检查什么,也不清晰什么状况下才是完成了。

在这种情况下,项目经理不得不加大力度去监控,花更多的时间检查。

当不能明确任务时,先不要分配任务。最好先把工作理顺了,可以讨论,

然后再将要求清晰地传达给团队成员,达成共识。这样既可以减少不必要的检查,也可以保证有的放矢。

交流顺畅与否,某种程度上取决于大家关系的好坏。如果团队成员总是感觉被指责,你想让他来跟你交流?那不是“找骂”吗!

何时交流?应该随时随地进行。一些项目经理交流工作很不到位。在两人交流中,谈着谈着声音就变大了,感觉像是在吵架。这种情况尤其容易出现在一个人给另一个人讲解的时候。交流如果充分的话,可以让你发现许多问题。在工作检查的时候,当两个人激烈辩论后,其他人都会发现,原来还有这么多我没有思考到的地方。

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