管理者有时会遇到下属拖延工作，销售主管会遇到下属拖延不敢出门……
必须指出，这些问题的根本未必就是下属的态度、能力问题，很可能是你的指令发生了问题。我们可以暂时抛开这些下属的能力问题，抛开管理者对团队的培训问题，我们假设在一个水准下，针对“管理者应该如何发布指令”来探讨上下级之间的沟通。
上级对下级传递工作指令是需要技巧的，本段所述的这种技巧将解决项目管理者发布工作指令的方法。
发布工作指令有两个前提，第一个前提是下发指令者对于工作任务的分解能力，第二个前提是传递命令者对于被指令者能力与背景的具体了解。下发指令的技巧只有一个就是我所述的“最小化可执行”，其意思就是“你的团队成员究竟有什么样的能力，能做到什么样的工作？”要确保你下发指令的每一条细节都是团队成员力所能及的。当你发现他无法达到时，你就必须学会将这个环节进行细节分解，一直分解到他力所能及。当你的下属能力提升后，你布置任务就不必再分解到如此细节。
你招聘了一名新编辑，他上岗的第一天，你应教会他如何发布一条资讯，必须细化到资讯的题目是什么，图片应该如何处理，标点符号的规范是什么。这位编辑工作1～2年以后，他的能力已经足以策划一些专业内容，这个时候你只需要告诉他，你最近工作的目标是什么就可以了。
一个大型公司，董事会只需要告诉总经理“下一季的任务指标是什么，收入水准是多少”。
当你娴熟地利用最小化可执行原则去发布工作指令的时候，你将能够切实保障指令的完整执行，同时也不会被团队成员笑话成“婆婆妈妈”。
用积极心态与团队沟通
交流需要好的心态，尤其是项目经理，必须懂得倾听；在听意见的时候，不要过于自信。应该创造一个良好的交流环境，一个好的交流环境可以激发人的思维，一个差的交流环境会抑止交流的欲望。而在沟通环境中，项目经理的心态是比较重要的。
我发现每个公司几乎都有例会制度，但是例会的效果越来越差，几乎就变成了一个人说话了。例会制度本来是为了保证交流，增加交流。但是，由于这种例会形式过于正式，使人感觉气氛压抑，抑止了交流欲望，结果反而减少了交流！氛围决定交流的效果，比如项目经理请项目组人员去喝酒，这时的话肯定比例会时要多得多！避免低效会议、陪会十分必要。
以前看到美国人、印度人每天下午都有喝咖啡的时间，曾经不解！现在明白了，原来是调节交流氛围的！
在项目组中经常出现一种情况，就是项目经理对各个组员的工作检查太多，导致很多工作不能及时执行，也引发团队成员对项目经理的反感。
在很多项目组中，项目经理并不十分清楚如何去做一份可行的计划，不清楚如何去分工。这有可能是项目经理的经历、知识结构所限，也有可能是项目的独特性。当然以上工作主要看项目经理的能力，但是也要看方法。
项目经理担心团队不能按时、保质、保量的完成任务，就不断检查。必须承认，这种担心是必要的；但恰恰说明团队没有对项目任务达成共识，这显然是项目经理的问题。
我的建议是交流会，这能起多大的作用？
在分配工作的时候，经常出现不知如何下手的情况。任务分解不够、时间估计不足、成本估算尴尬……很多情况下，这些只是项目经理自己的想法，为什么不问问项目团队成员呢？
这也许会让你感觉似乎是技不如人，有些别扭。说白了，这是你太要那最不重要的面子。如果你还是放不下面子，那就开会好了，大家来讨论如何解决（这最好针对相对较大的任务）。可以确信一点，到大家讨论的时候，肯定考虑的比项目经理一个人考虑得全面，而且可能更科学。
不少项目经理在分工时会说一句话——“你先做着看吧。”为什么会这样？
当听到这句话时，团队成员可能会有以下想法：
• 项目经理是不是认为这个部分不重要？
• 是不是完成不完成没有什么区别？
• 既然没有要求，那做好做坏都一个样了？
如果成员有了这些想法，那这个任务分配是失败的。出现了一个“模糊”的任务后，一般不会得到好的效果，总是存在这样或那样的问题；而且在检查工作的时候也不知道该检查什么，也不清晰什么状况下才是完成了。
在这种情况下，项目经理不得不加大力度去监控，花更多的时间检查。
当不能明确任务时，先不要分配任务。最好先把工作理顺了，可以讨论，
然后再将要求清晰地传达给团队成员，达成共识。这样既可以减少不必要的检查，也可以保证有的放矢。
交流顺畅与否，某种程度上取决于大家关系的好坏。如果团队成员总是感觉被指责，你想让他来跟你交流？那不是“找骂”吗！
何时交流？应该随时随地进行。一些项目经理交流工作很不到位。在两人交流中，谈着谈着声音就变大了，感觉像是在吵架。这种情况尤其容易出现在一个人给另一个人讲解的时候。交流如果充分的话，可以让你发现许多问题。在工作检查的时候，当两个人激烈辩论后，其他人都会发现，原来还有这么多我没有思考到的地方。
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