既有人对项目负责，又能有效利用组织资源的项目组织方式是矩阵型组织，如图1-1所示。
矩阵型组织的优点有以下几点：
• 把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成；
• 把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调；
• 在执行专项任务时，有助于专业知识与组织职权相结合；
• 项目团队成员是临时的，这些团队成员可以在同一时间段承担多个项目，使得组织资源可以得到充分利用。非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。
融睿智捷公司是一家典型矩阵型组织，TMT项目是公司的战略项目，夏阳担任该项目的项目经理。项目组的核心成员春晓来自研发部，是关键的自控分系统负责人。该项目到了关键时期，根据计划，要开始为期5天的各分系统联调，这是项目的关键工作，各分系统负责人都必须参与。根据项目计划安排，该工作由春晓牵头并组织开展，今天是星期二。下周一是客户验收项目的里程碑节点，不得突破。
临近下班，春晓接到研发部部长冬雪的电话，于是便有了春晓和冬雪的如下对话。
冬雪：“春晓，你现在能不能马上回部里一下？”
春晓正在与项目组成员讨论系统联调的安排，一下子很难走开，他想向部长说明一下情况：“部长，夏阳负责的TWT项目是公司的战略项目，我有点离不开……”
可是，没等他讲完，冬雪便轻轻将他的话打断了：“事情紧急，你赶紧回来一下！”
春晓立刻停下工作，气喘吁吁地赶回部里：“部长，什么事？”
冬雪：“咱们部门负责的北京××项目出现了一点问题，你明天赶紧赴北京处理这个特别任务。”
春晓准备跟部长汇报下自己所在的战略项目的进展，试图说明该项目的重要性。
冬雪轻轻地说：“那你看着办吧！”
结果会怎么样？
可想而知……
“看着办！”——你懂的，这是最有杀伤力的话。
春晓有脾气吗？没有，因为他知道对他来说，部长远比项目经理重要。春晓做什么取决于向谁负责，更直接一点就是谁给他发钱（也包括职业升迁）。可是，在矩阵组织中项目经理的权力往往比较有限，很少会为团队成员发钱；而项目团队成员的绩效考核和薪水发放往往是由职能经理来做的。
立刻有人会问：“如果夏阳和冬雪都给他发钱，怎么办？”
“看谁发的多！”立即有人会回答。
“发的一样多呢？”
其实，这是一个伪命题！不论夏阳发多少钱，项目都是临时的；作为项目经理，夏阳领导春晓也是暂时的，项目结束了，二人的关系就结束了；即项目经理做春晓的领导是因为项目存在，这是临时的。而作为职能经理，冬雪领导春晓是持久的。所以，不论夏阳发多少钱，春晓都会听冬雪的（除非春晓准备离职）。换句话说，项目的团队成员在关键时刻，会选择“出卖”项目，而绝对不会“出卖”组织！——铁打的组织流水的项目！
小贴士
只有一块手表，戴手表的人可以知道时间；而拥有两块或者两块以上的手表，并不能告诉一个人更准确的时间反而会制造混乱，这让看表的人失去对准确时间的信心。这就是著名的手表定律。
同一时刻，团队成员同时受职能经理和项目经理的指挥而无所适从，从而使得在矩阵组织中对项目管理的要求极高。矩阵组织形式的特点是“一个员工两个老板”。
正如拿破仑所言：“宁要一个平庸的将军带领一支军队，绝不要两个天才率领同一军队。”项目经理必须为团队设置统一的目标、尺度，进行一元化管理，最忌产生多头管理。在矩阵型组织中，需要项目经理更高的协调能力。
组织结构复杂的矩阵型组织中，各项目团队与各职能部门关系多头，协调困难；项目经理的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利开展。项目团队是非常设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被忽视，故他们往往缺乏归属感和安全感。
矩阵型组织中，项目的团队成员来自于职能部门，项目工作后就被遣送回自己的“老家”！而职能经理站在自己的位置上，往往认为自己部门的工作更优先，“如果项目需要人，我们就给人；不需要人时，我们还要接收他们，那么部门的工作就没法干了。”职能经理时常有这种心态。项目经理需要的是“贤人”，但部门提供的常是“闲人”。部门经理和项目经理常常为了抢夺项目资源而起冲突。当然，各部门经理也不十分待见项目经理——时常给部门制造麻烦的人。
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