技术专家型项目经理未必有更多优势
“告诉你怎么干，还不如我自己干更容易”是技术专家型项目经理们常说的一句话，尤其是他们看到项目组成员的工作结果令人不满，而这项工作又恰恰是自己老本行时更是如此。由于对结果不满意，就亲自动手来代替之。第一次“我来”，第二次“我来”……做着、做着就成为了甩不掉的工作！
其实，判断项目经理工作是否有效的标准是项目组的绩效而不是他个人做了哪些工作。项目组的业绩就是项目经理的业绩；反之，项目组的过错也就是项目经理的过错。项目经理应侧重于“做对的事情”，而不是像技术人员那样侧重于“把事情做对”。
对于技术专家型项目经理来说，他们曾经是技术专家。换句话说，有相当多（如果不是绝大部分）人成为项目经理的一个重要原因是因为他们具备完成项目任务所需的某项技术，且技术水平较高。“技而优则仕”是国人文化的一部分。
由技术专家来对项目组进行管理有明显的优势：他们熟悉本专业技术，因此不至于犯技术上的低级错误；能够指导下属的专业工作；易于和项目组中大多数的成员（大多为专业人员）沟通并树立威信等。
然而，这些技术专家型项目经理所拥有的优势中也隐藏杀机：懂得项目所需要的某种专业技术性工作并不一定是他们最大的优点，相反有可能会是他们最大的弱点。原先他们还懂得怎样把全部份内的技术性工作事做得出色，但是现在突然间他们只懂得项目的某一部分，而不知道怎样去做非本专业的其余十几个、几十个工作。更为严重的是，他们常常会以技术人员的心态去处理团队管理问题，而不明白完成技术工作与管理项目组之间存在很多本质的区别。
研究表明，在现实工作中，由技术专家走上管理岗位的人员所持有的心态中，有 70% 仍然是技术人员心态。正如詹姆斯 · 刘易斯（James Lewis）博士所说：“有很多人愿意成为管理者，但他们中的大多数并不愿意去管理。”
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