典型的职能型组织是一种层级结构，每名雇员都有一位明确的上级。人员按专业分组，例如，最高层可分为市场、工程、生产、采购和行政。各专业还可进一步分成职能部门，例如，将工程专业进一步分为机械工程和电子工程。在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的项目工作（图1-1）。
在职能型组织中，当需要某些人员或其他资源参与项目工作时，职能部门经理将临时调动这些人员或资源去完成这些任务。在碰到较困难、较紧急的项目任务时，部门经理可以集中整个部门的力量来完成这些任务。当这些人员完成项目任务后，他们很自然地继续原有的职能工作。在整个项目生命周期内，项目组成人员并不脱离所在的部门，他们只听从职能经理的指挥。
职能型组织的另一个优点是：相同专业的员工在一个部门，这对于技术进步有帮助。而且，部门员工们都只有一个上司，工作只需要向唯一的上司负责。
但是，职能型组织的缺点也很明显。在项目工作中，没有一个明确的项目经理，各职能部门均是对分配给自己的项目任务负责，而不是对项目最终成果负责。也就是说，这种方式难以获得项目资源对项目最终成果的承诺。
在项目任务能够清晰划分、稳定划分的情况下，这种形式是可行的。但当项目中的不确定因素较多，很难预先明确责任时，这种方式很容易出现相互推诿、在项目活动流程的下游部门/人员吃亏的情况。所以，职能型组织形式最适合于项目界面和技术上相对独立的简单项目。
在职能型组织中实施跨专业、复杂的项目时，如果出现部门间冲突（冲突的原因是多方面的），处理起来将十分复杂。
图1-1给出了博宏脉思公司的组织结构。在实施一个项目时，电子工程经理与采购经理发生冲突（此冲突可能源自技术观点、管理方式、文化认知，甚至可能源自政治，具体原因尚不可知）。电子工程经理与采购经理二人因为所处的位置不同，都会站在自己部门利益的角度思考（此所谓“屁股决定脑袋”），当二人无法达成一致时，电子工程经理首先向自己的上司汇报工作。
工程副总裁接到电子工程经理的汇报后，首先找采购副总裁协调，而不会直接指挥采购经理工作（否则会被指责为“手伸得太长”）；而采购副总裁既不会按照工程副总裁的想法安排采购经理工作，也不会立即下结论，他需要找采购经理了解情况。经了解，采购副总裁发现工程副总裁得到的信息不够全面，甚至有些片面、不真实——每个下属向上司汇报工作，总是屏蔽对自己不利信息而只汇报对自己有利的信息。最后，工程副总裁和采购副总裁在信息不对称的情况下做了决策，然后分别安排自己的下属去工作。这个协调过程可以用图1-2表达，具体如下6步。
第1步：当事双方（电子工程经理和采购经理）协调无果。
第2步：当事一方（电子工程经理）首先向主管领导汇报。
第3步：当事一方主管领导（工程副总裁）向另一方主管领导（采购副总裁）通报信息并作初步协商。
第4步：当事另一方主管领导（采购副总裁）向下属（采购经理）了解核实情况。
第5步：双方主管领导（工程总裁和采购副总裁）协商并做决策；如果双方协商不成，甚至会导致问题升级给更高级管理者（总裁）。
第6步：双方主管领导（工程副总裁和采购副总裁）根据决策结果，安排当事双方（电子工程经理和采购经理）工作。
可见，在职能型组织中，跨部门的协调需要经过信息的多次上下、水平传递，在信息不充分真实和全面的条件下做决策。组织这样的管理方式“表面上”各部门和项目都为组织目标承担责任，实际结果却是目标分散的，各部门、部门与项目之间常出现相互扯皮、推诿现象。
当面对项目这种跨部门的复杂工作时，下列现象在职能型组织中更是时常出现。
• 组织里的每个人都在忙，忙着掩盖事实的真相；
• 下属不满领导决策，总是试图证明领导是错的；
• 协商会议特别多。
能部门的复杂项目时，职能型组织的效率十分低下。
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