最近一段时间OKR这个词在职场管理中出现的次数越来越频繁，除了像小米、百度这种一线公司，也有越来越多的中小企业或者团队开始学习OKR，对于组织而言，应用OKR的关键前提就是组织需要赋能团队和个人，以应对不确定时代的市场挑战。那既然OKR这么好，对于企业和业务领导者而言，成功推行OKR需要注意哪些问题呢？
第一：形式OKR，骨子里KPI
在OKR中，KR是围绕目标展开的，需要不断在围绕目标寻找有效的突破路径，在OKR的实操中，需要不断去验证KR的有效性。而KPI一旦确定，员工的工作就是围绕KPI展开，这是OKR与KPI在指标设定上的关键区别。推行OKR最容易掉入的第一个坑就是“形式OKR，骨子里还是KPI”。本来是目标牵引，做的时候又回到指标牵引。运用OKR管理的核心是关注“我们的目标是什么”，思考“我们要做什么”；而运用 KPI 的核心是关注“我们的指标是什么”，思考“我们的工作会被如何评价”。
第二：目标制定方式自上而下
在应用OKR的时候，有一个非常重要的出发点，那就是激活员工的创造性，所以OKR更强调自下而上的目标设定。以谷歌为例，60%的个人OKR都是员工自我设定，然后自下而上进行沟通。一旦拥有一定的自主性，员工就不仅仅只是提供一双手，更多可以贡献自己的智慧。
第三：把OKR作为绩效考核的依据
我们都知道，在KPI绩效管理体系中，KPI非常重要的一个价值就是用来衡量，并根据衡量的结果对员工进行考核。正因为KPI要考核业绩，所以几乎所有人都倾向于提出容易实现的低目标。在运用OKR的时候，我们倾向于主张将考核评价和目标管理分离开来。这样的价值非常大，目标管理的环节专注思考如何实现目标，并思考路径，而绩效考核专注于对所做贡献的公平回报。
第四：OKR不是完全公开透明
在Google，每个员工的OKR都是公开透明。OKR系统人人都可以用，要求员工撇开职位的差异，调动每个人都可以利用空余时间为其他伙伴的事业出力。每个人的OKR都能公开看到，就会有很多有点子、有能力的同事利用业务的时间提出独到建议，甚至是高效的解决思路、方法和工具。
第五：以为定好OKR就万事大吉
OKR是一个目标管理的工具，所以定好OKR还只是目标管理的开始，如果员工挑战性目标制定出来之后就放在那里，然后没有相关的配套动作，那么OKR对员工实际上也就没有什么作用。在OKR这种目标管理模式中，有两项关键动作来推动探索目标的达成。因为OKR的核心思想是推动员工的自主思想，通过自主性思考以及不断地自我探索来寻找到有效路径，从而达成团队或组织目标。
OKR是一个长期的工程，不仅需要对理念了解的透彻，能够制定出科学合理的OKR，更重要的是能够对OKR进行追中管理，在不断尝试不断复盘中逐渐形成OKR文化，这才是内核。所以，如果你的团队也准备用OKR，那就开始形成起来吧。
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