内容来源：《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》
已故编剧诺拉·艾芙隆（Nora Ephron）给我们留下了一系列好莱坞经典，包括《当哈利遇上莎莉》《西雅图未眠》以及《西尔克伍德》，这三部都获得了奥斯卡金像奖最佳原著提名。在成为编剧以前，她是一名记者，她留给那个领域最大的财富，可能要数她捕捉故事本质的能力。她知道发现故事核心的重要性，而这正是她从贝弗利山（Beverly Hills）高级中学老师查理·西姆斯（Charlie Simms）那里学到的。下面是希姆斯教给艾芙隆的，让她经久难忘的一个教训。
同其他大多数新闻老师一样，西姆斯在第一课中解释了导语的概念。导语包含了为什么（why）、是什么（what）、何时（when）以及谁（who）等组成部分，它包含最基本的信息。然后西姆斯给他的学生们分配了第一个任务：为一个故事写一段导语。他给出了这个故事的基本事实：
贝弗利山高中校长肯尼斯·彼得斯（Kenneth L. Peters）今天宣布，所有高中教师将于下周四前往萨克拉门托（Sacram-ento）参加新的教学方法研讨会。发言者有人类学家玛格丽特·米德（Margaret Mead）、大学校长罗伯特·梅纳德·哈钦斯（Robert Maynard Hutchins）博士以及加州州长埃德蒙·布朗（Edmund Brown）。
学生们于是埋头敲打他们的手动打字机，以描绘他们的导语。每个人都试图总结出谁、是什么、在哪里以及为什么，并尽可能地简洁。例如：
1．玛格丽特·米德、罗伯特·梅纳德·哈钦斯博士以及加州州长埃德蒙·帕特·布朗将向教师就……发表演讲。
2．下周四高中教师将……
西姆斯查看了所有学生们的导语后把它们放在一边，然后告诉所有人他们全都是错的。他说：“这个故事的导语其实应该是：‘下周四学校将放假’。”在那一刻，艾芙隆才意识到，新闻不应该仅仅是阐述事实，还应该找出关键的关注点。仅仅知道谁、是什么、什么时候以及在哪里还不够，你还必须理解它代表着什么，以及为什么它会如此重要。
艾芙隆后来发现，希姆斯教给她的这套方法不只在新闻领域极为有用，在生活中也同样有效。事实上，这套方法对OKR同样适用。当你和团队成员在会议室里一起讨论确定你们团队的OKR时，你事实上是在寻找业务领域的“导语”。想想当有人问：“好吧，那我们最重要的目标是什么？”这时你唯一可能的答案是什么？很多人都在关注你，包括你的客户、股东或投资者、社区合作伙伴、供应商、员工、竞争者……这个名单无穷无尽。这些事实上类似于组织的“为什么”“是什么”“什么时候”以及“谁”。你的挑战是要化繁为简，准确地识别出对你现在而言最重要的信息。
回到你需要创建多少个OKR才合适这个话题上来，我们建议你坚持一句久经验证的格言：“少即是多”。这说起来容易做起来难，并不是每个组织在刚开始时都能做到这点。有几个因素会导致OKR的数量持续攀升，其中包括：
❑ 不想放弃任何一件小事的愿望（“所有事情现在都很重要”）；
❑ 在最重要的事情上列出一个长长的清单，似乎比什么也不列出要更容易；
❑ 软件没有在Objective和KR的条数上设置限制。
过多的OKR会浪费大量宝贵的机会，更要命的是，它会让OKR模糊不清和不聚焦，大家无从得知公司真正的重点是什么。今天的员工尤其渴望知道什么才是最重要的，这样他们才能让自己的行动和公司目标对齐一致，从而大大增强工作的意义。如果你制定出8个Objective，20个KR，这对员工而言几乎是不可能的事，他们无从知道该把精力放在哪一点上。
人类似乎总是痴迷于将一切事物都最大化。你知道吗？当优先级（priority）这个单词最初在15世纪被引入到英语时，它还是单数形式，指的是第一或优先的事。它在接下来的5个世纪里，依然保持着单数的语法规则。但在20世纪之后，人们把这个单词变成了复数形式，开始说priorities了。我们似乎觉得，通过改变这个单词就能曲解现实，就能拥有多个第一重要的事情。我们分享这则轶事并非建议你只保留1个Objective和几个KR，即使对那些刚开始实施OKR的公司来说也不应该这样，这只是平滑切入到OKR的一种选择而已。我们只是在重申一个显而易见的原则：如果你什么都做，那么你什么都做不成。至于多少个OKR合适，文献、博客和文章给出的建议是2～5个，而每个Objective以2～4个KR为宜。这是一个比较宽泛的范围，建议你仔细分析你的组织，从中分离出对你的业务最重要的事项来，也即，找到你组织的“导语”。
当然当你把过多的精力放在目标和关键成果的制定上后，往往会忽略目标和关键成果的执行与追踪，这恰恰是想要达成最终目标最不可忽视的一部分。所以当制定好目标和关键成果后，还需要制定支持关键成果的执行计划，层层分解，责任到人，及时追踪与反馈。
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