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现在OKR（目标与关键成果法）在国内比较火，很多小伙伴都在学习、研究和实践。
但是大家做着做着，就感觉怎么越来越像KPI，好像越做问题越多。OKR是驱动大家更自驱的，为什么起不到这个作用，还碰到各种各样的问题。
今天，来自#Tita OKR#认证教练金牌讲师彭瑞祥来帮大家搞清楚OKR工作法到底是怎样的？彭老师将OKR工作法分为七部分进行讲解。
第一部分：用OKR方法的原则和步骤。
1、 OKR操作步骤
1）第一步 开发公司战略地图
“互联网+”时代外部环境的不确定性对公司战略管理能力要求更高。所以OKR的实施不能跟公司战略脱节，否则会导致OKR的实施无效。实现目标(O)对公司战略的承接，是实施OKR操作的最大难点之一。战略地图刚好能够帮助OKR实施解决这一难题，我们可以在OKR操作之前进行公司战略解码，将公司战略转化为战略地图，明确战略期间公司年度的目标（O）。
2）第二步分解部门级目标O并明确每个O的KRs
将战略地图的目标与指标分解到各个部门，形成部门目标（O）。再将目标（O）分解到部门，讨论支持目标（O）实现的KRS（每季度结合外部环境调整季度目标（O）并讨论适应外部环境的KRS）。
部门目标（O）务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化数字。目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为O的；KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？也就是所有的目标都是通过行动来实现的，那么这个行动是什么？简单的说，为了达到这个目标O，你打算怎么干？
请注意，OKR强调O与KR要来自底层员工并非是要脱离公司战略分解。也就是说在公司战略制定过程中就要充分地听从底层员工的意见，以调动员工参与战略决策的积极性。同时在分解过程中要让员工参与，让他们结合公司战略目标提出自己的目标(O)。
3）第三步 分解员工级目标O并明确每个O的KRS
有人说OKR只要分解到部门级，其实#Tita#发现其操作也可以分解到员工岗位。与部门级一样的是员工级的目标（O）是具体的、可衡量的, KR是为了完成目标（O）的举措与行动。
4）第四步 定期回顾与评价。
OKR企业一般以每个季度、年度对各层级OKR进行正式的回顾和评价，就OKR的互联网思维而言，回顾比评价更重要。因为通过回顾可以对目标（O）的实施过程进行监控，适时调整KRS以确保目标（O）的实现。
2 、OKR实施操作原则
OKR操作需要遵循一些基本原则，一般来说OKR操作主要坚持以下9点基本原则：
1）O值设定须是具体的，可量化，具有一定挑战性的；
2）最 多5个O，每个O最多4个KRs；每个O的KR不超过4个，以产出或成果为基础，可衡量，且不是常规的（要求创新）；
3）百分之六十的O最初来源于底层，下面员工的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力；
4）所有人都必须协同，OKR的讨论事先应当是民主的，不能一开始出现任何命令形式；
5）分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7是你的目标。如果分数低于0.4就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。OKR不是绩效考核而是绩效监督与改进的工具！每个季度末对关键结果进行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，说明你的目标设定过于简单。
6）OKR一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性；
7）只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力；
8）公司层面需要建立一个委员会，保证每个人都向目标行进（事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）；
9）每季度考核不是目标（O）而是考核工作成果KRS的完成情况，每季度的KRS如果没有完成不能保留到下一季度延期实施；季度目标(O)可以调整，但年度目标（0）的调整十分严格，不能随意变更。
从上面九点原则我们不难看出，OKR的思路是先制定目标（O），然后明确目标的驱动因素KRS，最后考核完成情况，这本质上和其他的战略绩效管理工具思路没有太大的不同。因为任何一种战略绩效管理，都是先有目标，对目标进行分解，量化KPI，寻找支持KPI的GS指标然后考核。但是OKR有一个特点是以季度为周期讨论目标（O）实现的支持因素KRS，有效地适应了“互联网+”时代外部环境快速变化的特征。每季度的KRS都会根据外部环境变化及确保全年目标(O)展开，实现环境变化与目标稳定的平衡。
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