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传统企业管理都喜欢用KPI考核，这种考核方式过渡关注结果，团队中的人更多沦为工具，导致时间长了以后团队缺乏活力、动力和创意；而OKR工作法强调的事有鼓舞人心的目标和目标的价值，不再只是仅仅关注结果，还有关键性衡量指标，让目标不仅可以实现，还能鼓励团队成员创新和工作的积极性。
今天，来自#Tita OKR#认证教练金牌讲师彭瑞祥帮大家讲解OKR工作法第二部分：讨论关键结果和复盘问题。
目标和关键结果（OKR）是一种功能强大的目标设定方法，可推动一致性，绩效并为成长中的高绩效公司带来成果。在最基本的层面上，它是一个简单的工具，可以围绕可衡量的目标调整和吸引公司中的每个人。它是一种管理目标设定系统和方法，有助于将每个人的工作重点放在最重要的优先事项上，并将员工的工作与组织中真正重要的事情联系起来。OKR方法论是一个共享目标系统，可以使组织清晰明了，并使您的组织保持一致，将每个人都与公司的最高目标联系起来，提高绩效并带来更好的结果。自Google于1999年开始使用OKR以来，该框架已彻底改变了目标设定，并已成为将公司目标与员工目标保持一致的标准，这些目标包括Linkedin，Oracle，Twitter，Anheuser Busch，BMW，Amazon等全球表现最佳的公司其他。我们将介绍OKR如何帮助组织提高执行力，提高组织的清晰度，提高生产力并最终成功的基础知识。
约翰·多尔（John Doerr）的公式是一个很好的起点。“我将完成“ Y”关键结果所衡量的“ X”目标。”这有助于选择公司的主要目标并决定应如何衡量实现这些目标的进度。OKR流程在很大程度上取决于设定可衡量的目标。在此公式中，目标是您本季度的公司目标。它们通过关键结果（如下）进行衡量。他们应该清晰，雄心勃勃和鼓舞人心，以便各级员工了解公司的主要目标并加入公司。关键结果反映了您在特定时期（通常在本季度末）完成目标的成果。 每个目标都需要一到三个关键结果。为了更好地对齐，OKR通常在所有级别上使用。这有助于确保公司中的每个人都符合您的目标。
在导入OKR管理体系时，许多企业不是很重视OKR复盘，往往是结束了一个OKR的周期之后，就会快速进入下一个OKR，忽略了上一个OKR的复盘，大多认为OKR考核评价就是复盘了，但是实际上却不是这样的，OKR评价是对OKR执行情况的客观评价，然而OKR复盘和OKR评价有着本质区别。
“复盘”其实是一个围棋术语，指的是棋手双方在棋局对战结束后针对每一步棋是如何走的，做分析和交流。比如“为何你要走这一步、不走这一步的话可以走那一步，是否错过了一些杀招，如果再走一遍，你会如何走” 也就是说在复盘的过程中是对过去的失误进行反省，并且还能总结一些制胜的技巧和规律，可见复盘是对提高围棋棋手技艺的一种有效途径。
由于不重视OKR复盘，许多企业把OKR做成了KPI管理，导入OKR没有达到预期的效果，都在不停地感叹：“谷歌怎么做到的，为什么我们不行？”。
在对企业进行OKR管理体系辅导时，笔者辅导企业把围棋中的复盘引入到OKR中，取得了很好的OKR落地实施效果。
OKR复盘会议一般要选择在一个OKR考核周期结束后的10天内召开，间隔时间不宜过长，否则，大家会记不清OKR目标执行的具体细节，会影响OKR复盘会议的效果。
会议开始的前几天，向全体参会人员征询意见，让他们思考公司近期应该聚焦的目标。会议依次按照以下四个步骤进行：
步骤一：审视OKR目标
参会人员先自我反思几个问题：
问题1：为何当初自己要制定这样的目标而不是其他目标？
问题2：你所制定的目标现在达成了吗？
问题3：如果没有达成，现实和预期之间的差距在哪里？
就上述问题，每个参会人员都要做出一个明确的回答并公开表达，每个人限时三分钟，当大家都把自己的想法说了一遍之后，就可以进入下一个步骤。
步骤二：回顾过程
参会人员需要回答几个问题；
问题1：整个目标的执行过程是如何执行的？
问题2：大致分为几个阶段去执行的，每个阶段中发生了什么重要事件?
每个参会人员可以用五分钟时间去阐述、回顾自己目标执行过程。
步骤三：分析得失
这个阶段对OKR复盘的效果非常关键，辅导实施OKR的管理顾问或公司的高层要发挥作用，要辅导大家运用好“头脑风暴”管理工具，承担好会议主持人的角色，建立让大家畅所欲言的会议氛围，要引导大家积极发言，多用一些启发性语言，如：“在这次OKR周期中你哪些方面做的很好，为什么好？那些方面做的不够好，为什么不好呢?”。
分析得失可以聚焦于以下内容：
1.分析OKR目标的未完成度，差距，原因（根本原因、外部因素、内部因素，哪些可以掌控）
2.除了OKR目标本身的进度，还有哪些细节和关键点需要总结？比如是否要细到项目？或客户？
3.排在前面的业绩较好的项目和排在后面几位的项目，如何采取措施？针对员工能力提升要采取哪些措施？这些措施是否有明确的责任人和节点，是否有明确的、可衡量的标志?
4.经验和教训是否可以固化为公司流程或标准的知识？
5.公司流程或标准是否有需要优化的地方？如果有，谁来负责？
会议主持人还需要控制时间，控制每个人的发言不要超过10分钟，提前约定好发言时间以提高会议效率。
步骤四：总结规律
在这个阶段，辅导实施OKR的管理顾问或公司的高层要发挥教练的角色，多用一些启发性的语言，如：“如果再次做同类事情，你会怎么做？通过这次交流对我们后续的工作有什么指导，我们收获了那些规律、原则、方法论”。
步骤五：调整OKR目标
根据企业当前的战略，部门当前的目标等，进行OKR目标的重新定义和调整。OKR目标一定要在相关的团队之间进行公开，保证让所有人对于目标和计划的变更，都是明确的。
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