文化障碍
在实施 OKR 时，团队可能需要克服几个潜在的文化障碍。我们在客户中看到的一些最常见的挑战是：
- 命令和控制文化——当目标只由高层决定时，你可能会错过大局。对于领导者来说，重要的是要记住他们雇佣了聪明人，所以一定要利用整个组织的智慧，让想法从各个层面涌现。
- 超载（OKRs for everything） ——人们通常为每件事都想出OKR，这会导致团队缺乏专注力，分散自己的注意力，最终无法实现他们的任何目标。
- 设置并忘记它– 通常，组织会花时间围绕目标制定一个伟大的计划，然后他们不会讨论这些目标，直到为时已晚。在整个 OKR 周期中定期讨论目标和管理对话非常重要。
- 滑点文化——组织可能缺乏做出和管理承诺的纪律。履行这些承诺并让人们对他们同意做的事情负责是很重要的。
- 缺乏对话和反馈技巧——OKR 需要频繁的讨论和反馈，因此进行诚实、健康的对话和签到将使您的团队取得成功。
敏捷思维
为了使 OKR 成为您 DNA 的一部分，您需要确保它们与您的战略相关，并有一个适当的管理流程，这样您就不会设置它并忘记它。在建立协作心态时，您应该：
- 关注结果，而不是任务– 与其对特定任务进行优先级排序，不如关注结果，而不是如何实现目标。
- 与不确定性交朋友——认识到我们目前处于这个复杂、不确定的环境中，在需要时适应是可以的。
- 加快行动/学习节奏– 对几年后的未来有一个愿景是很棒的，但是当涉及到特定目标时，你想要快速行动。
- 利用对话的力量– OKR 是一项团队运动，您应该鼓励协作和透明度。
- 无情地优先排序——OKR 并不是万能的，重要的是不要有太多的目标。
你的目标有多高？
OKR 可以建立一种成功和成就的文化，但认为每个目标都需要是一个雄心勃勃的延伸目标或登月计划是一个神话。成功是小胜利的总和，每个团队都需要一个平衡的目标设定方法来保持动力。传统上，目标分为两类：
- “Roofshots”或承诺的目标旨在完全实现，并有助于为目标设定和问责制建立力量。
- “登月计划”或雄心勃勃的目标旨在让您的团队冒着无法实现的风险。他们延伸到陌生的领域，更加强调对话和学习。
健康指标与 OKR
当组织首次尝试实施 OKR 时，KPI 及其与 OKR 的关系是最常见的绊脚石之一。围绕 KPI 设定目标并没有错。但是像 OKR 这样的目标框架需要不同的思维方式。与其关注单个指标并试图改进它，不如将重点转移到更广泛的结果、解决问题并真正推动公司向前发展。
- 健康指标 – 您跟踪以维持业务的事物，例如 KPI，这是照常监控业务的绝佳方式。
- OKRs——专注于战略和增长，以结果为主要结果。
OKR 是一项团队运动
组织通过个人的英勇行为取得进步是一个普遍的神话。虽然在少数情况下可能是这样，但成就大多是由团队实现的。尤其是现在主要是偏远地区，需要一个村庄才能完成任务。利用整个组织不同级别人员的集体智慧，领导者可以更广泛地了解目标的进展情况，并最终做出更明智的战略决策。
敏捷对话
许多人抱怨整天参加毫无意义的会议，以及它如何分散“真正工作”的注意力。但高绩效组织是一个健康对话网络，会议是工作的一部分。
“对话是文化的核心，是工作的基本单位。人们彼此交谈的程度绝对决定了组织的运作情况。” – 拉里·博西迪和拉姆·查兰
大多数会议往往围绕采取行动的对话进行，讨论已经完成的工作以及将要完成的工作。这可能会导致 OKR 陷入“设置并忘记它”阶段。以周期性方式定期进行这些对话很重要，这样它们就可以强化战略思维。
OKR 方法为进行这些周期性对话提供了一种工具，并有助于将目标放在首位。当团队围绕目标进行定期讨论时，会议会变得更有效率，并且对这些目标的过程有更好的理解。
少开始，多完成
“战略的本质是选择不做什么。” ——迈克尔·波特
实施 OKR 的另一个常见错误是目标太多，但对任何事情都不说不，这会导致团队缺乏专注力。我们通常鼓励在任何级别或团队中不超过 3 个 OKR 的规则。当您专注时，您更有可能实现该目标。
使用专用工具
非结构化协作会造成混乱。领导者需要一种工具来保持团队专注并与目标保持一致。尤其是在当今偏远的世界中，组织正在寻找协作方式。有多种不同的协作工具，但拥有一个专门的工具来帮助跟踪实现目标的进度可以帮助团队保持一致和专注。使用Tita这样的专用工具消除了孤岛并创建了用于目标管理的标准化流程。
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