当组织采用一种方法来实现特定目标时，一个常见的问题是高管是否需要参与该过程。在绩效发展计划和由此产生的文件绩效发展计划 (PDP)的实例中，执行领导是关键参与者。
高管示范如何为其报告人员创建绩效发展计划 (PDP)。他们创建了一个框架，所有部门成员的目标和期望都将从该框架中流出。高管们展示了绩效发展规划会议如何最有效地进行，以吸引参与者、赋予其权力并让参与者对他们的承诺、成就和贡献负责。
高管给予报告员工一个定期的时间段的礼貌，在此期间他们的注意力完全集中在员工个人的发展、目标、梦想、需求和成就上。
最重要的是，记录在高管 PDP 中的绩效发展计划是一种鼓励高管将其责任和持续的个人和专业发展放在首位的方法。高管责怪员工未能执行部门计划或实现团队目标是不合适的。归根结底，执行领导人对在其职责范围内发生的所有事情（或未发生）负责。PDP 记录了此流程和期望。
因此，是的，人力资源从业者需要支持高管参与 PDP。高级经理的 PDP 会像其他员工的 PDP 一样吗？不必要。但是，它的存在和高管参与这一关键过程的事实无疑具有重要意义。毕竟，为什么会存在 PDP？他们的存在使员工：
- 以可理解、可衡量、具体的格式接收指导，并记录问责制，
- 确切地知道对他们的期望，
- 负责实现这些期望，
- 继续成长和发展他们的人际关系和专业技能，
- 定期从对他们很重要的人（他们的老板）那里获得关于他们表现的集中和个人关注和反馈，以及
- 向公司提供有关员工贡献和绩效的必要书面文件。
永远记住，员工不做你想让他们做的事情的第一个原因是：他们不确定你想让他们做什么。您会明白为什么 PDP 可能是答案。您不也喜欢这个具体的工作框架吗？
关于高管参与期望的故事
让我给你讲一个故事。
曾几何时，在底特律一家制造公司的行政办公室，一位 CEO 提出了一个众所周知的问题，众所周知，执行领导人一直会问这个问题。他说：“为什么我必须做我要求我的人做的事情？他们为什么不照我说的做？” 这是我第一次遇到这个问题。而且，这是我长期不喜欢经理（我的员工）经常使用的表达方式的开始，想一想。“我的人。
早在这些术语流行之前，这个人就理解并重视员工敬业度和赋权的力量。他雇了我帮他解决这个问题。但是，他努力以一种授权、参与的方式经营他的公司，并向他的员工发出了混合的信息，因为他希望这些规则不适用于他。
后来，他以数亿美元的价格将自己的公司卖给了一家称其所有员工为“同事”的企业集团。这家采购公司聘请了一位世界知名的顾问来帮助整合其收购的公司的文化，早在“文化”或“兼并和收购”一词流行之前。
它的同事（称为副总裁）在他们的名片上写着“同事”，但没有人一刻也没有忘记——客户也没有——他们真的是“xxx 的副总裁”。这家企业集团后来破产了，成为其野心过大和执行失败的受害者。我原来的 CEO，那个对环境有着深刻理解使人们能够做出贡献的人？他现在退休了，在各种湖边的房子里度过时光，在世界各地喷射飞机，并在佛罗里达州组织高尔夫锦标赛。
我告诉你这个故事，这是三十多年咨询的众多故事之一，强调一个古老的困境。CEO 和执行领导人必须为员工做对他们有益的事情，还是员工应该按照他们所说的去做？在组织采用的任何更改中，这个问题仍然是最重要的。执行领导人必须“言出必行”还是他们的认可事实使他们放弃参与？
让我们继续以绩效发展计划为例。执行领导人是否需要 PDP。这就是执行领导者需要绩效发展计划 (PDP) 的原因。
为什么高管需要绩效发展计划 (PDP)
在本文的前面部分，讨论了执行人员参与任何变更流程，特别是 PDP 的原因。以下是有关高管和 PDP 的其他想法。
- 当高管们“言出必行”时，任何流程都会更强大，也更容易被接受。
- 员工的 PDP 建立在高管的 PDP 目标之上，并源自于这些目标。行政人员“拥有”的可靠部门计划将用于类似目的，但不会实现 PDP 流程的其他目标。
- PDP 有四个目的。
— 他们提供了一个季度到一年的书面目标和对完成的期望（部门计划）。
——他们为参与者提供了涵盖管理发展主题的书面发展目标，这些目标将提高高管领导和管理人员的技能（提高沟通透明度，表现出建立信任的行为，表现得好像你相信报告人员会成功并移除障碍，提供明确的方向和可衡量的期望）。
这些管理发展目标有助于高管创造一个环境，使他们能够从员工那里获得最佳贡献。这些技能是在管理培训和发展课程和研讨会中培养的；通过研讨会、网络研讨会、播客和文章进行在线教育；读; 日常练习；360度反馈；并通过相关同事和老板的指导和反馈。
— PDP 目标使管理人员能够专注于他或她的整体持续发展，总的来说。（软件开发存在哪些新的最佳实践？哪些营销策略可以帮助产品在社交媒体上传播? 哪个部门组织的沟通最有效？）这些目标可以通过参加会议、贸易展览、企业高级管理人员研讨会、管理人员圆桌会议、阅读和参与专业组织来实现。
— 审查 PDP 目标使高管能够花时间与他们的老板讨论他们亲近和珍视的主题——他们自己。这保证了一年四次的互动，专注于发展高管的优势和贡献能力。通过参与这次讨论，高管可以从他们的老板那里学习如何为自己的报告人员建模或不建模。
虽然高管可能不愿意参与绩效发展规划过程，但他们的参与为全公司接受该过程奠定了基础和基调。如果执行领导有 PDP 并且他或她会见报告经理以制定他们的 PDP，那么您可以确定组织中的其他员工也将有 PDP。
而且，请记住，员工需要 PDP。他们想知道你的期望；他们希望清楚自己应该完成什么。当他们实现 PDP 目标时，他们需要您的时间和认可。似乎一个组织对 PDP 的普遍采用和承诺对每个人（包括您最重要的成员——您的客户）都是一种胜利。
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