今天给大家分享下OKR绩效落地推行的案例，虽然在快速发展的过程中，但仍然存在诸多问题和挑战：发展不平衡不充分的问题比较突出；横纵协同不足，制约了企业运营效率提升和更好更快发展；基础管理仍然存在短板，快速发展面临诸多不适应。
在绩效管理方面，存在以下问题：
- 目标管理不够体系化；
- 完全基于KPI管理的自上而下的传统绩效管理模式，不能充分激发组织和个人的主动性和创造性；
- 缺乏绩效过程管理，存在“只有绩效考核，没有绩效管理”的问题；缺乏充分的绩效构图龙，上级对下级的绩效管理责任没有完全落实，在帮助员工能力提升、改进绩效方面作用不足；
- 职能管理部门绩效目标不明确，存在与公司战略“脱节”的问题，为真正围绕“市场、客户、一线”进行重点工作的部署；
- 部门间协同问题较突出。
- OKR实施前的规划
面对种种困难和挑战，XX团队寻求一种让自身变的更加敏捷和灵活的工具，持续驱动商业成功、快速调整战略和执行能力，OKR符合该诉求。具体规划如下：
- 通过OKR搭建从组织到个人、从量化目标到非量化任务的绩效管理体系，在全公司范围内围绕关键目标形成足够的认知度、专注度和透明度，搭建清晰、可视化的目标体系；
- 从上至下家里战略目标承接关系，打通壁垒，协同作战，人人尽责，促进组织和个人绩效的共同提升；
- 在现有KPI管理的基础上，搭建KPI+OKR的绩效管理体系，用KPI考核结果，用OKR管理过程；
- 分批次导入OKR，2020年三四季度先在集团职能、研发、运营等6个部门进行试点，取得成功后在其他团队开始复制，最终推广到全员使用；
- 考虑到组织的复杂程度和员工数量较多，OKR实施频率以季度为周期，各组织内部可结合自身情况灵活延展；
- 实现OKR的信息化管理，选择OKR管理平台Tita作为落地实施的载体，实现流程穿透、公式、进度更新展示、风险预警等需求的实现，通过线上和线下的结合，发挥OKR的最大效力。
- OKR实施流程和关键动作
OKR实施流程图如下：
在整个推动的过程中：
- 打造标杆，通过标杆效应助推公司在挑战性、创新性、经营性人才培养、人才评价以及组织绩效等方面得到全员改善提升；
- 从组织、制度、工具三个层面保障OKR习惯培养，为OKR文化形成提供支持。
OKR的具体推动分为四个阶段：前期准备、制定对齐、跟进总结、考核复盘，具体执行如下：
- 前期准备
①制定了详细的OKR季度推行计划，作为整个季度的工作指南针；
②组建了30人的OKR推动委员会，明确的岗位职责以及福利待遇，负责OKR的前期宣导、学习以及过程中的监督管控；
③进行了OKR氛围的导入，制作了OKR海报、看板、桌牌以及OKR表情包等工具，准备了OKR的学习资料、书籍以及OKR的管理制度；
④举办了正式的OKR启动仪式，由CEO及HRVP共同主持，明确了公司对于实施OKR的决心。
- 制定对齐
①组织了2场OKR的制定培训，使团队掌握OKR的制定方法，并逐级制定出公司级-部门级和个人级的OKR；
②进行OKR的校准辅导，和各部门进行一对一的沟通辅导，确保OKR有效性；
③分级召开OKR的共识会，确保整个组织OKR的公开透明，实现是线下对齐、左右关联，确保员工能够理解、认可目标；
④组织学习Tita软件的操作，并将OKR转移到系统上
⑤OKR制定的方法：自上而下和自下而上相结合，鼓励自下而上。通过召开OKR共创会，鼓励员工提出自己的想法，进行头脑风暴，从而确定团队的目标。
- 跟进总结
①通过每日展会/每周周会实现OKR的持续跟进
②组织1场管理层培训，学习OKR执行过程中的管理方法：GROW教练技术、SAID反馈模型、全员认可模型等，提升管理者的管理能力；
③通过Tita仪表盘，由项目负责人及ORK大使共同监管OKR执行情况，并按照OKR管理制度执行。
- 考核复盘
进行阶段性的OKR考核与复盘，实现下一步工作的改善
- 通过OKR管理取得的收益
- 通过OKR试点，公司上下方向一致，形成内部合力，部门重点工作更加清晰，极大提升了工作效率；
- 试点后使得内部的管理更加公开、透明、高效；
- OKR作为一种激励手段，鼓励员工创新、大胆实践，起到了对员工的正向激励作用；
- 一定程度上实现了目标自下而上的申报，提高了员工的内在动机。
以上是关于tita的客户案例分享，希望可以帮助到大家。
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