1. 人性观不同
无论把人作为一种工具还是一种可开发和利用的资源，传统的绩效考核的出发点都是把人当作实现企业目标的一种手段。其人性观是“人之初，性本恶”，考核就是“鞭策”之鞭，即通过考核促使员工达到绩效要求。而绩效管理的人性观是现代的以人为本的人性理念，而所谓的以人为本就是把人当作人，而不是任何形式的工具，人是世间最高的价值，人工寻就是目的。当企业利益和人自身的利益趋于一致时，为了实现自身的价值，人能在被信任、授权、激励的条件下自觉地发挥积极性和创造性。
2. 作用不同
绩效考核的作用主要是通过对个人工作绩效的评估，掌握每个员工的工作情况，以便作出人力资源管理决策，如确定绩效工资，确定晋升资格等；现代绩效管理除了有绩效考核以上的作用外，其更深层的目的是有效地推动个人的行为表现，引导企业全体员工从个人开始,以至各个部门或事业部共同朝着企业整体战略目标迈进。
3. 涵盖的内容不同
绩效考核只是管理过程中的一个局部环节，并且只在特定的时间进行，强调事后评价。而现代绩效管理是一个完整的管理过程，并且是持续不断地进行着，伴随着管理的全过程，强调的是全程的沟通和事后的反馈。
4. 输出结果的使用目的不同
传统的绩效考核输出结果主要用于薪酬的调整与分配，现代绩效管理中考核结果最重要的用途是用于员工培训与发展的绩效改进计划，即通过绩效管理过程，员工在绩效考核结果中知道并认可自己的成功之处和不足之处，然后在主管人员的帮助下制订出个人发展计划（Individual Development Plan)，主管人员认可其计划并承诺提供员工实现计划所需的资源和帮助，并在此基础上帮助员工制定职业生涯发展规划。
5. 侧重点不同
传统的绩效考核侧重于考核过程的执行和考核结果的判断，考核往往以下达命令的方式进行。而现代绩效管理侧重于持续的沟通和反馈，尤其强调双向沟通。在绩效管理过程中，一方面，管理人员需要信息，需要了解员工工作的进展情况，需要找出潜在的问题以便尽快解决，需要掌握年终的绩效反馈信息以便制订第二年更有效的绩效计划，需要掌握怎样才能更好地帮助员工的有关信息；另一方面，员工也需要收到与绩效反馈有关的信息，如工作的重要程度、提高绩效的方法等。管理人员和员工在沟通过程中的地位不断变换，既是信息发送者，又是信息接收者，通过交谈、协商等方式达到有效的沟通。
6. 参与方式不同
虽然传统的绩效考核和现代绩效管理的参与者一样，都是人力资源管理部、各部门管理者和员工，但他们在两种不同过程中参与的方式不一样。传统的绩效考核过程通常由管理层或人力资源部门制订绩效计划和考核标准，员工对为他们设定的目标不承担任何责任，他们不知道上级主管对他们的期望是什么，也不知道自己将如何被考核。所以，常出现这种情况，即人力资源管理部门的人经常要花大量的时间去追逐管理者，以监督他们的绩效考核表的完成。管理者和员工都认为考核只是人力资源管理部门的工作，因而在整个过程中只是被动地参与。而在现代绩效管理过程中，员工由于可以亲自参与绩效管理各个过程——制定指标、绩效沟通和绩效反馈等，充分体会到绩效管理对自己的近期和长远发展的作用，从而增加了参与的主动性和积极性。
7. 达到的效果不同
传统的绩效考核目的就是通过考核得到一个关于员工工作情况和工作效果的结论，以便于对员工按照其绩效进行奖励和惩罚，因而考核过程常常使员工感到紧张、焦虑和压抑，很容易引起员工的反感。而且，由于碍于情面或是害怕受到惩罚，他们往往不愿意提供真实的信息，使得绩效考核结果无法全面、客观地反映真实情况。现代绩效管理考核的主要目的不是奖励和惩罚，而是用于员工的绩效改进计划和员工职业生涯规划，使员工打消绩效不好就要受惩罚的顾虑，从而客观、公正地填写绩效信息。并且在考核完以后，还要针对员工的情况对其考核结果进行诊断和反馈，帮助员工认识和改进自己，从而真正达到提高和改进绩效的目的。
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