您的公司终于决定需要认真对待绩效管理了，那么现在该怎么做？
开始行动说起来容易做起来难，每个人似乎都对哪些 “最佳实践 “是最好的有不同的看法。你应该让反馈匿名吗？经理们应该多长时间对他们的直接管理的员工总结评估一次？你的绩效评估是否应该使用评分系统？
这些问题都值得一问，但争论有时会阻碍项目的推出。以下是如何让你的绩效管理项目启动的方法。
入门
人力资源团队可以花费无数的时间来制定、实施和完善绩效管理计划，但对于大多数公司来说，简单地选择一个 “足够好 “的计划并加以实施，是对时间的更好利用。毕竟，你可以（而且很可能会）在以后进行调整。下面是一个我相信对大多数公司都适用的绩效管理计划。
绩效考核
- 每年举行两次业绩考核。
- 让每个部门在同一时间进行绩效考核。
- 进行360度的绩效评估，包括来自经理、直接报告、同事和自己的反馈。对于同事评议，请员工推荐3-5位与他们合作密切的同事。
- 在点评中提出3-5个问题。在引导谈话和让人们分享他们心中的想法之间找到一个平衡点。
- 将绩效考核周期中的一个周期与薪酬挂钩，每个人都应该知道这个周期什么时候到来，这样他们就不用在全年都问加薪的问题了。这个考核周期应该有评级或称号，这样你就可以有一个量化的基础来做决定。
- 你的另一个考核周期应该是围绕职业发展和绩效改进，这是一个让员工接受和给予反馈的机会，而不用担心报酬问题。管理者应该与员工一起制定员工发展计划。
一对一
- 如有必要，应鼓励管理人员之间每周召开会议，并提出报告。它们是基本的管理工具。
- 一对一属于员工。如果他们想和经理谈任何问题，无论大小，那是他们的特权。
- 这些会议是管理者提出员工反馈的好时机，反之亦然。
- 如果员工没有什么值得讨论的事情，一对一是管理者沟通信息、肯定成绩、帮助解决问题的好时机。
- 如果有相关但事务性的信息，最好在会议前将其书面化，这样就可以将时间用在更高层次的项目上。
- 如果员工想使用议程，这些议程应该由员工填写，经理补充。
反馈
- 给员工提供一种互相分享表扬和反馈的方式。
- 表扬可以是公开的，但建设性的反馈应该是私下的。
- 在绩效考核期间，将这种反馈浮出水面，以帮助唤起考核者的记忆，减少重复性偏见。
目标设定
- 每季度设定2-4个公司目标。将这些目标向每个员工公布。在每个季度初的全体员工会议上讨论这些目标。
- 要求各部门和员工在每个季度初制定自己的目标。想了解更多关于目标设定的背景，你可以选择SMART目标或#OKR# 。
- 将目标分为绩效目标和发展目标。绩效目标衡量的是个人业绩，比如销售配额。发展目标是关于员工发展技能，比如时间管理。
- 在每个季度末讨论目标。谈谈什么做得好，什么做得不好，以及如何在下一个周期制定更好的目标。
- 不要试图把每一个目标都叠加成一棵完美的树。榨汁不值得。组织目标的设定应该是关于优先级和期望值的设定，而不是项目规划和任务管理。
- 不要将目标直接与薪酬挂钩。虽然你应该在绩效考核时讨论目标，但不应该有一对一的关联。创收角色是一个可能的例外。
这是一个基本的绩效管理框架，你可以实施和迭代。这是一个经过实战检验的计划，我们已经看到很多公司的成功。
完善流程
要改进你的绩效管理流程，首先要问自己一些基本的问题，了解你想实现的目标：
- 你是想评估员工的晋升情况吗？
- 你是想提高员工的参与度吗？
- 你是想督促经理人给予更多的反馈吗？
- 你是想给员工更多的认可吗？
- 你是否想让目标设定成为公司的核心做法？
这些问题都没有正确或错误的答案。同样，绩效管理也没有一个最好的方法。每个企业都是不同的，你们公司的流程也将是独一无二的。
如果你所在的公司规模较小，你或许可以让季度考核发挥作用。如果你的公司刚开始给予直接反馈，你可以将同事和向上的反馈匿名化，或者根本不与员工分享。如果目标设定对于你的工作文化来说太过结构化，你可以从回顾和一对一开始，看看以后再增加目标是否合理。
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