什么是 OKR？
首先，关于OKR的一些背景，简单来说，它们是目标和关键结果——英特尔的安迪格罗夫在 1970 年代创建，最初被称为“iMBO”。后来由 Grove 教给 John Doerr，他将我们今天所知的术语正式化为“OKR”。约翰·杜尔（John Doerr）——因其纽约时报畅销书“衡量什么重要”而广为人知——早在 1999 年就向谷歌的创始人介绍了这一理念，谷歌不可否认的成功帮助传播了对该框架的认识。
OKR方法论
OKR 方法是一种协作的目标设定框架，可帮助团队和组织通过可识别和可衡量的结果实现目标。通过设计，OKR 框架跨团队工作以创建整个公司都可以采用的标准。
写作目标——你要完成什么
目标是团队声明它将完成的目标。在编写团队目标时，您希望使这些陈述具有定性和启发性。想一想目标是否会在您的团队中唤起情感。你希望团队看到这个目标并说，“是的，我想帮助完成它。”
将你的目标保持在三个
通常目标是每月或每季度说明一次。我们建议每个团队每个季度的目标不超过 1 到 3 个，但具体数量取决于组织的需求。你想要避免的情况是有太多的优先事项，你实际上没有优先事项。记住这一点。
编写关键结果 – 了解目标是否实现的指标
关键结果是用于衡量您是否已完成目标的指标。在定义关键结果时，请以非黑即白的方式陈述这些结果。我们的意思不是二元是或否的答案，而是争取一个非常明确的数字指标。使用带有数字的指标来定义关键结果，可以轻松地以有意义的方式传达实现目标/目标的进度。始终推动您的团队使用指标的数值创建关键结果。
使用关键结果，将其保持在五个或更少
同样，我们不建议每个目标陈述超过三到五个关键结果，但确切数量取决于您的业务。好消息是以后很容易更改您的陈述，并且需要练习才能确定定义目标和关键结果的节奏。
编写令人难以置信的 OKR 的公式
在创建和编写令人难以置信的 OKR 时，请考虑以下公式：我们将 __（目标）__ 以 __（这些关键结果）__ 衡量
目标应该是：
- 可操作
- 有时限的
- 雄心勃勃
示例目标：
我们将在本季度加速中小企业的销售增长，以……衡量。
我们从客户那里看到的客观陈述的其他示例：
- “运送一个了不起的 MVP！”
- “拥有 X、Y 和 Z 超级成功的飞行员”
- “解决我们的支持票危机”
- “从月度发布到持续发布流程”
关键结果应该是：
- 黑和白
- 可量化 – 只要有可能，使用指标而不是二进制结果
- 每个目标 3-5 个
示例关键结果：
- 100% 的潜在客户都分配了客户代表和“登陆计划”
- 在 (2) 两个现有中小企业账户中证明自下而上的“土地和扩张”
- 季末前关闭 (6) 六家新中小企业客户
最好使用的 OKR 指标是什么？
定义关键结果时要非常清楚。确保它们是可量化的。当关键结果可衡量时，团队可以轻松查看他们的进度以及目标是否已实现。除非有数字，否则它不是关键结果。
关键结果应该以结果为中心，而不是任务。关键结果描述了为了完成目标需要达到的最佳结果，但不限制如何实现它。关键结果中的指标应该是可量化的结果，而不是单个任务（捕获 1000 个新 MQL，而不是将更新的销售手册发送给 SDR）。
以下是精心设计的KR 指标示例：
编写 OKR 时的常见陷阱
要避免的主要陷阱是表明有太多优先事项，您的团队中没有人可以看到前进的道路。此外，OKR 不应该太模糊或无法实现，以至于团队不会相信它们。
编写OKR时要问团队的问题：
- OKR 是否太多？太少了？
- 它们代表任务而不是结果吗？
- 目标是否现实？
- 他们有足够的野心吗？
- 我们是否拥有交付所需的资源？
编写 OKR 的关键指南
- 所有团队都创建自己的 OKR——当 OKR 流程利用组织各个层面的专业知识来帮助公司获胜时，它的效果最好
- 整合来自同行、管理层和报告的反馈
- OKR 应该公开共享——OKR 的透明度推动了更大的一致性
- 大多数公司应避免将个人 OKR 与绩效管理挂钩
如何与您的团队一起编写 OKR：循序渐进
创建 OKR 应该是一项协作的团队活动。这里有一些时间可以确保您做好准备。
1）首先进行目标对话
和你的团队坐下来问他们，“我们在接下来的三个月里要完成的三件最重要的事情是什么？” 然后，问他们为什么这很重要，然后再问他们为什么，又为什么。
通过不断询问原因，领导者会促使他们的团队分享有意义的细节，说明他们为什么要努力实现特定目标。如果您的团队在更深层次上共同理解“为什么”，那么您最终可能会得到比其他情况下更好的主动陈述，并且您将获得更大的承诺。
例如，其中一个目标可能是“我们将发布一个 iOS 应用程序”。极好的。这是一个伟大的目标，但它并不鼓舞人心。
所以我们问这个问题，“为什么这很重要？”
更深刻的答案——“这很重要，因为客户参与度下降，而我们的客户更喜欢移动设备”或者，“这很重要，因为为了在市场上保持活力，我们需要有移动设备和本地应用程序满足客户的期望。”
因此，一个新的目标可能是“我们将通过推出一款出色的 iOS 应用来赢回我们的客户。”
2) 准备目标草案并与团队分享
提前发布目标草案，然后向您的团队征求反馈意见，让对话继续进行。有时，盯着一张白纸比审查正在进行的工作要困难得多。
在这个分享练习中，不要问这个问题，“你有什么问题或意见吗？” 考虑要求您的团队，“请提出一个或多个可以改善这一目标的变体。” 让您的团队可以自由地做出贡献并将他们的观点纳入 OKR。
我们每个季度在 Tita 都会做这个练习。我们的 CEO 与我们分享了一系列目标，我们讨论了深入了解我们正在努力实现的目标的方法。到最后，我们的团队都有明确、有意义的目标。当我们回顾未来几周的进展时，我们会想起为什么这些目标很重要。这有助于我们在应对与我们的目标和关键结果相关的艰巨挑战时保持一致和灵感。
3) 进行团队头脑风暴以设定关键结果
在设置关键结果时，进行团队头脑风暴是个好主意。头脑风暴为您的团队提供了一定程度的所有权，并推动对这些结果的问责。头脑风暴能让你的团队参与进来，并激励他们像你一样关心 OKR。如果您需要集思广益，我们整理了一份研讨会指南，旨在为您的团队提供有关如何制定有意义和有影响力的季度 OKR 的最佳实践和方向。
4) 集体辩论关键结果的想法
在为每个目标/目标制作关键结果时，拿出便利贴。让每个团队成员记下建议并轮流分享和辩论他们的指标，直到找到合适的难度来推动团队。
5）不要在组织结构图中“级联”OKR
在整个组织中级联 OKR是很诱人的。但是，如果您将所有目标组合成一个漂亮的父/子树，那么几乎可以定义团队不会创造性地思考、冒险或表现出主动性。它也阻碍了整个组织的一致性和集体认同。
相反，请考虑通过自下而上的过程来调整 OKR 的开发。邀请各个级别的团队定义他们的 OKR，然后将组织聚集在一起以了解并挑战他们与您的总体愿景的一致性。并非组织内的所有 OKR 都会与公司级别保持一致，这没关系。
最终，您希望创建一个流程，让团队感到有能力创建他们的 OKR，然后挑战整个企业的团队，以确保他们在正确的时间专注于正确的优先事项。这个过程鼓励创造性思维和明智的风险承担，所有这些都是为了推动您的业务向前发展。
OKR 指标和目标设定最佳实践
关键结果中的指标
在可能的情况下，优先选择带有数字的指标而不是二进制结果。请记住，除非它有数字，否则它不是关键结果！
此外，在 OKR 流程的早期工作中，您的指标应侧重于宏观/大规模变化。在您完成 OKR 过程时，以后的工作可能包括许多微优化。
并非所有重要指标都应纳入 OKR 目标
您已经有一组单独的健康指标，您可以定期跟踪和报告。这些通常被视为“一切照旧”的指标。这些健康指标只有在成为问题或成为潜在变化的关注中心时才应成为 OKR 目标。所有 OKR 目标都应该导致推动组织向前发展的根本性变革。
例如，也许您是一家科技公司，而 CSAT 因对产品质量的投诉而迅速下降。设置一个专注于这个问题的 OKR 将鼓励你投入时间和精力让事情回到正轨。否则 CSAT 通常是一个健康指标。
帮助 OKR 流程的问题/陈述
在 Tita 与我们的客户一起通过 OKR 流程，我们开发了一组测试，可以帮助在目标设定过程中促进健康的对话。
- “你没有目标，这意味着你还没有为你的团队确定优先事项。这太疯狂了”
- “你团队中的每个人都可以不假思索地说出目标吗？”
- “你的目标太多了。说真的”
- “你的目标似乎没有那么重要。实现它们是否意味着变革性的进步？”
- “不必有目标来代表完成的所有工作”
- “你的目标会为你的团队创造更多还是更少的自主权？”
- “很好的难度 = ‘我很确定这是可能的，但不确定如何’”
- “你只是按照产品说的去做？对你或你的工程师来说，这听起来不是很有趣的工作”
一些最终目标设定建议
- 只要有可能，让团队成员决定他们将领导哪些关键结果
- 允许传递坏消息并鼓励它及早发布。“如果你在截止日期前两周告诉我有问题，那是我的问题。如果你在截止日期前两天告诉我有问题，那是你的问题”
- 有了以上内容，请知道如果这意味着定义新的成功指标，则可以在中途更改目标
- 目标信心评级是主观的，但对它们对您的团队的意义设定了一些规范
- 目标与计划不一样。将计划与每个关键结果联系起来，以便每个人都了解如何实现目标的策略
- 每周为每个目标评分
- 让它可以伸展和失败
最后，请记住，庆祝胜利并从失败中学习至关重要。
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