目标管理方法最早是由管理学家彼得· 德鲁克于1954年在《管理实践》一书中提出，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分
组织目标评估就是将实际达到的目标与预先设定的目标相比较，找出未能达到的目标的原因，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。目标评估有助于组织管理者评价员工工作表现，会影响到员工的培训、晋升和薪酬等。尽管目标评估的最终评判权掌握在管理者手中，但是在实际工作中，目标评估往往是以员工的自我评价开始的。
要想很好地实现组织目标，一个优秀的管理团队，必须将大的组织目标分解成一系列的子目标，并把这个目标细化到每一个员工的心里去，落实到每一个员工的行为中去，这就是目标管理的过程。目标管理的核心，是建立一个企业内的目标体系，全体员工各司其职、各尽其能，推进组织目标的达成。在一个企业的目标体系中，总经理的目标、部门经理的目标、车间主任的目标，都是完全不同的，但却具有一个共同点，即都和企业整体目标息息相关。只有各个部门的目标顺利实现了，才能保证企业整体目标的实现。
曾经有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。
第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”
第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”
第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”
三种不同的回答方式，反映出了三个石匠对各自工作截然不同的评价。我们不难看出，第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人自我启发的自觉和自我发展的动力必然不足。第二个石匠由于自我期望值过高，因此在团队中很可能是个特立独行、我行我素式的人物。第三个石匠的个人目标才与团队目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为与组织目标的追求形成了和谐的合力。
目标管理既重视科学管理，又重视人的因素，强调员工的自我控制。德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的，如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。
目标管理的核心应该以自我评估为中心。由于员工也参与了制定目标和评价标准，且评价也是上下级结合进行的，因此员工对评价的真实性、可靠性完全放心。比如，在目标管理下，财务部的一名员工同经理共同制定出了任务完成目标，年终财务部经理对某下属的评价是：一年完成出纳资金300万元，记账159手，目标完成程度为110%，正确率为97%，评定等级为合格。与传统评估相比，这样的评估无疑更具体、准确、可靠、客观。同时，由于事先定有目标完成标准，每一项工作的内容及衡量完成的标准都被具体化和数量化了，每个人就很清楚自己“每一项做了多少”及“做了什么”，能够计算的部分可以精确到百分之几，即使不能数量化的，也可以明确给出“是”或“否”的结论。
在目标评估过程中，除了要以自我评估为中心之外，还需要在以下几个方面加以注意。
1.分清主要目标和次要目标
目标是多样的，要进行选择，因为不是所有目标都能实现，也不是所有目标都要去实现。因此，要把握住那些与组织发展关系最密切的、组织最急需达到的目标，至于其他的次要目标，可以安排在主要目标达成之后再去达成。
2.目标是明确的、可量化的
目标应该是明确的、可以用数学的方法来衡量的，应将员工的工作尽可能地量化。这对销售类员工来说可能比较容易做到，但对于管理类员工来说，量化其工作可能会有一定的难度，不过仍然可以通过诸如每天完成多少张报表、每周完成几次报告等形式来对其进行考核。
3.把握好目标评估的时间
从心理学角度出发，管理者对员工目标成果的评估越及时越好。一个人做了一件自己满意的事情后，总是希望马上获得嘉奖或鼓励，如果管理者及时地这样做了，员工会感到被尊重和自信，产生继续上进的动力；如果嘉奖或奖励不及时，虽然他仍然会感到光荣，但自信和被尊重的感觉却将大打折扣。要做到这一点，管理者就要增加评估的次数，把评估与执行检查结合起来，根据检查的结果做出评估，给予相应的表彰，以满足员工的心理需要。
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