1.很多人认为的公开透明都是狭义上的，先明确一下公开透明的两个维度
第一个维度是建立在信息同步基础上，实现团队内部信息的实时共享，这一点好实现，可以通过协同工具、站会周会甚至是管理要求的形式实现，但这是狭义上的公开透明。第二个维度是在第一个维度实现之后，团队成员能够在此基础上了解、掌握信息背后代表的意义，基于此做出下一步最合理的判断，这是真正意义上的公开透明。毋庸置疑，我们选择第二维度的公开透明。
2.Leader首先要向员工“汇报”工作，这在OKR正式制定之前就要进行，给出更多的思考时间
OKR一定要符合大方向，员工一定要了解“为什么是这个方向而不是其他方向”，这是OKR制定环节第一次公开透明。比如“我们上半年要完成1000万的业绩，完成后我们就能扩充团队，出现新的晋升岗位”，或者是“这个月要上线一款订单管理系统，解决业务端售后服务的压力，让他们有更多精力去打单”。背后的价值是需要传递到每一个人并让他们理解，基于此信息来制定OKR。
3.团队中的每一个人都要设计自己认为最好的OKR
这个时候一定要举办一个OKR制定大会，最好有一个有仪式感的启动仪式，比如“一段慷慨激昂的讲话”“一个启动蛋糕”“一个小游戏”等，务必要让员工在接下来的讨论中放飞自我。Leader在这个时候一定要再次对齐大方向，这一点非常重要，很多时候理解并不是真正的理解。接下来每一个人将自己的认为最好的目标写下来，并向其他人介绍为什么是这个目标，在这里有一点需要在注意：不要轻易的质疑他人的目标，这不仅不礼貌，更会打击到整体的积极性，每一个目标都值得分享。当然如果出现和大方向偏差太大的目标，OKR教练、Leader或者任何一个人可以反问：“你认为这对实现大方向有什么支撑？”，这一个问题尽管去用，偏离方向的目标不可能自圆其说。
4.通过讨论+评分+教练的方式确定出大家都共同认可的目标（O）
在个时候可能已经出现了几十个目标，不要慌，这是正常的，一个员工甚至可以提出几个他们认为最好的目标，这个过程最重要的就是激发员工的思维和积极性，而不是“适可而止”。可以通过讨论的形式筛选出三分之二以上的人都不认可的目标，当然这个时候任何一个员工都要给复议的机会。通过这样一种方式来初步帅选出一部分暂时被认同的目标，接下来通过1-10分的打分形式，每一个人对每一个目标进行打分，进行分数高低的排序，选择得分最高的前五个或者十个，再来讨论一下每个人对于这些目标的看法，再次进行打分，逐渐缩小范围并确定目标，这个过程依然要给员工复议的机会。但这个时候的目标依然不是最终的，OKR的制定有着其特殊原则：比如要有挑战性，要振奋人心等，我们需要将这个目标进行优化，比如可以直接提出问题“怎么修饰一下更能振奋人心？”。这个时候切记Leader不要直接拍板或引导，很多时候会忍不住“不够有挑战性，加到50%比较合适”，那员工就可能“被迫接受”。
5.通过讨论+评分+教练的方式确定出大家都共同认可的关键结果（KR）
与上面的方式一致，但这个时候要考虑的因素更多，比如时间、人员、市场、资源等等因素，每一个人要根据自己的工作提出能够推动目标实现的关键结果，比如我是个文案编辑，为了实现“提高公众号的影响力”的目标，我可以制定“写出3篇100000+的文章，为公众号增加5000粉丝”的关键结果。”在这个过程中，同样可以将自己认为最合理的关键结果和大家分享，然后以讨论、评分、教练的形式，依照制定原则去设计出能够衡量目标进度的关键结果。
6.全程参与，共同讨论、共同认同的OKR，只有这样才能真正理解OKR。但在这里需要注意的是很多团队表示不太可能以这样的形式去制定OKR，理由“规模大”“传统管理理念”等，给大家的建议是在能够实现公开透明的区间里去实现，比如在一家规模比较大的公司，公司层的OKR不太可能让基层员工参与，那就在能够参与的这个层级公开透明。
以上经验来自于Tita OKR教练认证中心分享，想要了解更多OKR管理经验，请关注OKR教练认证。
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