1.很多人认为的公开透明都是狭义上的,先明确一下公开透明的两个维度

第一个维度是建立在信息同步基础上,实现团队内部信息的实时共享,这一点好实现,可以通过协同工具、站会周会甚至是管理要求的形式实现,但这是狭义上的公开透明。第二个维度是在第一个维度实现之后,团队成员能够在此基础上了解、掌握信息背后代表的意义,基于此做出下一步最合理的判断,这是真正意义上的公开透明。毋庸置疑,我们选择第二维度的公开透明。

2.Leader首先要向员工“汇报”工作,这在OKR正式制定之前就要进行,给出更多的思考时间

OKR一定要符合大方向,员工一定要了解“为什么是这个方向而不是其他方向”,这是OKR制定环节第一次公开透明。比如“我们上半年要完成1000万的业绩,完成后我们就能扩充团队,出现新的晋升岗位”,或者是“这个月要上线一款订单管理系统,解决业务端售后服务的压力,让他们有更多精力去打单”。背后的价值是需要传递到每一个人并让他们理解,基于此信息来制定OKR。

3.团队中的每一个人都要设计自己认为最好的OKR

这个时候一定要举办一个OKR制定大会,最好有一个有仪式感的启动仪式,比如“一段慷慨激昂的讲话”“一个启动蛋糕”“一个小游戏”等,务必要让员工在接下来的讨论中放飞自我。Leader在这个时候一定要再次对齐大方向,这一点非常重要,很多时候理解并不是真正的理解。接下来每一个人将自己的认为最好的目标写下来,并向其他人介绍为什么是这个目标,在这里有一点需要在注意:不要轻易的质疑他人的目标,这不仅不礼貌,更会打击到整体的积极性,每一个目标都值得分享。当然如果出现和大方向偏差太大的目标,OKR教练、Leader或者任何一个人可以反问:“你认为这对实现大方向有什么支撑?”,这一个问题尽管去用,偏离方向的目标不可能自圆其说。

4.通过讨论+评分+教练的方式确定出大家都共同认可的目标(O)

在个时候可能已经出现了几十个目标,不要慌,这是正常的,一个员工甚至可以提出几个他们认为最好的目标,这个过程最重要的就是激发员工的思维和积极性,而不是“适可而止”。可以通过讨论的形式筛选出三分之二以上的人都不认可的目标,当然这个时候任何一个员工都要给复议的机会。通过这样一种方式来初步帅选出一部分暂时被认同的目标,接下来通过1-10分的打分形式,每一个人对每一个目标进行打分,进行分数高低的排序,选择得分最高的前五个或者十个,再来讨论一下每个人对于这些目标的看法,再次进行打分,逐渐缩小范围并确定目标,这个过程依然要给员工复议的机会。但这个时候的目标依然不是最终的,OKR的制定有着其特殊原则:比如要有挑战性,要振奋人心等,我们需要将这个目标进行优化,比如可以直接提出问题“怎么修饰一下更能振奋人心?”。这个时候切记Leader不要直接拍板或引导,很多时候会忍不住“不够有挑战性,加到50%比较合适”,那员工就可能“被迫接受”。

5.通过讨论+评分+教练的方式确定出大家都共同认可的关键结果(KR)

与上面的方式一致,但这个时候要考虑的因素更多,比如时间、人员、市场、资源等等因素,每一个人要根据自己的工作提出能够推动目标实现的关键结果,比如我是个文案编辑,为了实现“提高公众号的影响力”的目标,我可以制定“写出3篇100000+的文章,为公众号增加5000粉丝”的关键结果。”在这个过程中,同样可以将自己认为最合理的关键结果和大家分享,然后以讨论、评分、教练的形式,依照制定原则去设计出能够衡量目标进度的关键结果。

6.全程参与,共同讨论、共同认同的OKR,只有这样才能真正理解OKR。但在这里需要注意的是很多团队表示不太可能以这样的形式去制定OKR,理由“规模大”“传统管理理念”等,给大家的建议是在能够实现公开透明的区间里去实现,比如在一家规模比较大的公司,公司层的OKR不太可能让基层员工参与,那就在能够参与的这个层级公开透明。

以上经验来自于Tita OKR教练认证中心分享,想要了解更多OKR管理经验,请关注OKR教练认证。

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