OKR当下在国内如火如荼，不管是一线互联网公司，还是刚刚成立的初创型企业，都在研究如何更好的实施OKR。OKR为什么这么火？在过去两年的时间里，Tita接触了大量不同行业、不同体量的客户，总结出了需要注意的一些具体的点，希望通过分享给大家带来帮助。
一、适当精确衡量：
鼓励运用SMART原则衡量OKR的最后结果，而这意味着在一开始，OKR的制订就得精确。但是这并不需要签订任务书，而是通过商谈的方式解决，也不是硬性要求，在“摸着石头过河”的过程中，OKR可以不用拘泥于SMART，而是在做的过程中不断完善。在此过程中，领导者在心中应对保底OKR有数，并带领团队向着挑战性OKR努力。
二、注重沟通：
建议领导者每两周与团队成员面谈，沟通OKR实施状况，帮助解决困难、及时调整、听取员工建议。而在沟通的时候，领导者要注意尽量让员工思考并表达想法，不要做过多干预。
三、与企业使命、愿景看齐：
OKR必须与企业的使命、愿景、战略目标保持一致，并写进OKR表单，以让每个员工都铭记于心，并以此思考自己真正应该做什么。这样，即使公司业务调整较快，OKR也能具有一定的稳定性。并且，OKR是由员工主导的，可以根据变化在需要时调整。
四、不需要目标分解：
OKR不用将目标自上而下分解到每个团队成员，而是将目标公开，由团队与成员自己思考，为了实现目标，我可以做什么，应该做什么，所做事情的价值与意义，从而制订自己的OKR。
五、先试点再推广：
OKR可以在整个组织中使用，也可以先在团队中试点，进而推广到需要的部门。首先应建立起OKR相关的共同语言，必要时还可引进具有实战经验的外部专家资源予以指导。此外，要给予员工充分的主动性，如果有成员认为某项工作对于实现目标十分有好处却不在OKR里，也可允许他在有余力的情况下去实施。
当然，如果你的团队不超过300人，也可以同时启动！
六、打造透明且主动的绩效文化
OKR不仅是一种适用于企业高速增长、商业模式转型变革时期的业务和目标管理工具，还有助于激发员工自驱力，建立公开主动的企业文化，并融入绩效管理，打造卓越管理流程。
七、配合人才发掘：
OKR会让组织考虑招聘更多Y型员工 （有关X、Y理论，请查阅有关MIT-麻省理工知名学者道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）的研究成果），也是发现高潜人才的参考工具。员工若能做到OKR的制订与组织目标协调一致，具有一定的组织影响力，并经常能够完成自己的OKR，就必定是真正的高潜人才。
八、重视基层员工：
按照“公司-团队-个人”的顺序制定OKR时，OKR的目标由领导层与员工共同商讨而来，鼓励各级OKR都对员工公开，激励员工自己发掘有价值的工作内容，创造一个使人得以发挥才能的工作环境。在这种环境下，员工承担更多具有挑战性的工作，被赋予更大的责任和自主权，甚至可以参与决策和管理；领导者的主要职能则是定期、相对高频地指导和服务，鼓励放手让员工去思考、去尝试，60%的目标和关键结果可以根据基层的建议修改或调整。
九、带动团队有效沟通：
OKR提供了一个结构性的方法，专注于整个公司的短期、长期目标与可交付的结果；便于部门、团队之间的协调统一，不同部门坐下来讨论彼此团队和公司的OKR，互相了解对方的工作内容，资源也能因此得以集中，避免冲突、浪费；通过沟通、评估和调整，确保实践关键结果能够达成目标。
十、与绩效管理软性衔接：
OKR不是绩效管理工具，而是通过业务目标的管理，思考如何将目标落地，重在目标设置与过程管理，之后再与绩效管理挂钩。
十一、绩效管理≠绩效考核
现今，很多所谓的绩效管理还停留在考核阶段，只看结果，不问过程，通过对结果的考评，评判员工的表现，或者据此将员工分级甚至作为淘汰的标准。结果，员工通常疲于完成考核指标，很少在不考核的地方花费精力。而绩效管理在注重结果的同时也关注过程，鼓励员工根据企业的发展方向和各级OKR，做一切真正有助于组织发展的工作。
十二、融入绩效管理：
OKR能够轻巧地将绩效管理日常化，与招聘等其他模块相配合。OKR可以独立使用，也可以用于考核，纳入绩效体系，并与薪酬挂钩，但绝不是绩效考核的唯一指标。在实施OKR的过程中，也可从绩效体系的设置上进行引导，确保OKR的实施受到重视。
十三、建设卓越领导力：
管理者应在所做的事情上追求卓越，建设具有高度生产力、积极上进的员工队伍，着重建立兼顾的上下级关系。OKR可以帮助管理者建立完整的计划流程，鼓励主动性与抓住重点，提倡将精力放在最重要的事情上，并通过管理者与团队成员持续与定期地沟通，实现团队氛围提升与领导力发展，确保目标实现，共同打造卓越管理流程。
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