企业文化对于企业的绩效究竟是如何影响的?文化应该如何构建?组织中哪些管理将影响文化的构成?本文是海外的绩效研究专家为我们带来的前沿思想,共享给关注企业管理、企业文化和企业绩效制度的各位管理者。

在我们最近与一家财富500强公司的领导参加的战略会议上,”文化 “一词在 90 分钟内出现了 27 次。企业领导人相信,强大的组织文化对成功至关重要,但文化往往被认为是某种神奇的力量,很少有人知道如何控制。因此,大多数高管根据他们的直觉来管理文化。 我们发现,回答三个问题可以帮助把文化从一个神秘的东西变成一门科学。

  • 1)文化是如何推动绩效的?
  • 2) 文化的价值是什么?
  • 3) 组织中的哪些过程会影响文化?

在这篇文章中,我们将逐一讨论这些问题,以展示领导者如何设计高绩效的组织文化–并衡量其对底线的影响。

企业文化如何推动绩效?

文化如何推动绩效?

在调查了全球 2 万多名工人,分析了 50 家大公司,进行了几十项实验,并仔细研究了一系列学科的学术研究,我们得出了一个结论。我们的工作原因决定了我们的工作效果。 2013 年的一项研究很好地说明了这一点。研究人员要求近 2500 名工人分析医学图像,寻找 “感兴趣的对象”。他们告诉一组人,他们的工作将被丢弃;他们告诉另一组人,这些对象是 “癌性肿瘤细胞”。工人们按分析的图像获得报酬。后一组,即 “有意义 “组,在每张图像上花费更多时间,平均收入比 “丢弃 “组少 10%,但他们的工作质量更高。

重塑工人的动机导致了更好的表现。 学术界研究人们工作的原因已有近一个世纪,但一个重大突破发生在20世纪80年代,当时罗切斯特大学的爱德华-德西和理查德-瑞安教授区分了人们工作的六个主要原因。我们在他们的框架基础上进行了调整,使之适合现代工作场所。人们工作的六个主要原因是:游戏、目的、潜力、情感压力、经济压力和惯性。 许多研究人员的工作发现,前三种动机往往能提高绩效,而后三种动机则会损害绩效。我们发现,那些因其文化而闻名的公司–从西南航空公司到乔氏公司–都将好的动机最大化,而将坏的动机最小化。

  • 「玩」是指你被工作本身所激励。你工作是因为你喜欢它。处于游戏状态的教师喜欢教学的核心活动–制定教案,给测试打分,或解决如何突破每个学生的问题。游戏是我们的学习本能,它与好奇心、实验和探索挑战性的问题联系在一起。
  • 「目的性」是指工作的直接结果符合你的身份。你工作是因为你重视工作的影响。例如,一个由目的驱动的教师重视或认同教育和增强儿童能力的目标。
  • 「潜力」是指工作的结果有利于你的身份。换句话说,工作提高了你的潜力。例如,一个有潜力的教师可能会做他的工作,因为他最终想成为一名校长。

由于这三种动机以某种方式与工作本身直接相关,你可以把它们看作是直接动机。它们会在不同程度上提高绩效。而间接动机则往往会降低。

  • 「情感压力」是指当你因为某种外部力量威胁到你的身份而工作。如果你曾经用内疚感来迫使所爱的人做某事,你就已经施加了情感压力。恐惧、同龄人的压力和羞耻都是情感压力的形式。当你为了避免让自己或他人失望而做某事时,你是在情绪压力下行事。这种动机与工作本身完全分开。
  • 「经济压力」是指一种外部力量使你工作。你工作是为了获得奖励或避免惩罚。现在,这个动机不仅与工作本身分开,也与你的身份分开。
  • 「惰性」是指动机与工作和你的身份相距甚远,以至于你无法确定你为什么要工作。当你问某人为什么要做他们的工作时,他们说:”我不知道;我在做,因为我昨天和前天都做了”,这就是惰性的信号。这仍然是一个动机,因为你实际上仍然在做这个活动,你只是无法解释为什么。

这些间接动机往往会降低绩效,因为你不再考虑工作–你考虑的是失望,或者奖励,或者你为什么要费心去做这件事。你分心了,你甚至可能不关心工作本身或结果的质量。 我们发现,一个高绩效的文化能够最大限度地让员工感受到游戏、目的和潜力,并将情感压力、经济压力和惰性降到最低。这就是所谓的创造全面激励(ToMo)。

以 Teresa Amabile 在哈佛大学进行的一项实验为例。她召集了一群诗人,以笑为主题写一首简单的短诗。在他们写任何东西之前,她让一组人读了一份成为诗人的 “游戏 “理由清单(”你享受自我表达的机会 “或 “你喜欢玩弄文字”),她让另一组人读了一份情感和经济压力理由清单(”你希望你的写作老师对你的写作才能留下好印象 “或 “你听说过一些案例,一本畅销的小说或诗集使作者获得了经济保障”)。她发现,游戏组创作的诗歌后来被认为比压力组的诗歌多出26%的创造性。游戏组更高的总动机在表现上产生了差异。

文化的价值是什么?

为文化创建一个商业案例并不是不可能的。虽然很难衡量一个人在当下是否具有创造性、主动性或适应性,但要计算总的动机其实并不难。使用六个问题,每个动机一个问题,我们可以用非常简单的数学计算出一个组织的 ToMo(计算方法见边栏),然后确定它对绩效的影响。

以航空业为例。玩家共享相同的航站楼,使用相同的飞机,但各家航空公司的客户满意度差异很大。当我们测量了四家主要航空公司员工的总体动机,并将他们的文化与顾客满意度(由ACSI/密歇根大学测量)这样的结果进行比较时,我们看到,一个组织的文化(由ToMo测量)可以紧密地预测顾客满意度。 换句话说,那些能够激发更多的游戏、目标和潜力,而减少情感压力、经济压力和惰性的文化,会产生更好的客户结果。

我们在零售业、银行业、电信业和快餐业也看到了这一点。而且,这种影响并不限于客户满意度。在一个对冲基金中,表现最好的投资组合经理有更高的总动力。在一个与我们合作的零售组织中,我们发现低ToMo和高ToMo的销售人员之间的差异是30%的收入。

一个组织中的哪些过程会影响文化?

我们问过成千上万的经理人,他们如何定义一个高绩效的文化。大多数人都没有一个很好的定义。所以这里有一个。文化是一个组织中影响其员工整体积极性的一系列过程。在一个高绩效的文化中,这些过程可以最大限度地提高总的积极性。当我们衡量不同的过程如何影响员工的总体动机时,我们学到了几件事。 没有银弹。许多过程会影响人们在工作中的ToMo。

通过对数千名美国工人的调查,我们测量了工作场所的各种要素–从工作的设计方式到绩效的审查方式–对ToMo的影响程度。

一些公司做出特别的努力来设计一个高度激励的角色。丰田公司通过让工厂工人有机会在装配线上想出并测试新的工具和想法来鼓励发挥。W. L. Gore & Associates给人们自由的时间和资源来发展新的想法。而西南航空公司鼓励他们的员工把每一次与客户的互动当作游戏–也许你已经看到一些空姐是如何把枯燥的安全公告变成喜剧短剧的。

下一个最敏感的元素是一个组织的身份,这包括它的使命和行为准则。例如,美敦力公司使其工程师和技术人员能够看到他们制造的医疗设备的运行情况,这样他们就能看到他们工作的目的。UCB制药公司的首席人才官告诉我们,他最近开始邀请病人参加高管会议,这样做决策的人就可以看到他们的工作是如何发挥作用的。沃尔玛的一位高管告诉我们,他在管理会议上首先回顾了他的部门为客户节省了多少钱,而不是沃尔玛赚了多少钱。

第三个最敏感的因素是组织中的职业阶梯。最近,许多公司已经得出结论,他们对员工的评估系统,即推动晋升过程的系统,往往会破坏业绩。员工被叠加排名或相互评级的系统将增加情感和经济压力,降低总的动力,从而降低绩效。因此,从微软到李尔的公司都在摒弃那些助长恶性竞争的绩效评估系统。 文化是一个生态系统。文化的各个要素相互作用,相互加强。一个例子是销售佣金。一般来说,我们发现有销售佣金会降低一个人的ToMo。然而,如果这个人也相信他们的工作对客户有实质性的帮助,那么佣金会增加他们的ToMo。从总体动机的角度来看,这是有道理的:如果你不相信你所做的事情,佣金就会成为你的动机。这是低ToMo。如果你相信你正在做的事情,佣金就是肉酱。它甚至可以帮助你跟踪你的进展,增加游戏。这就是高ToMo。

领导人可以做什么

把所有这些过程放在一起看,很明显,文化是一个组织的运作系统。高级领导人可以通过教导经理人以高度激励的方式进行领导,来建立和维持一个高绩效的文化。例如,一项对银行分行经理的研究表明,提供高ToMo的领导力培训使信用卡销售额增加了20%,个人贷款销售额增加了47%。首席执行官应该为文化提出一个商业案例(有预算),并争取人力资源部门和企业领导人改善影响文化的要素,从角色设计到绩效评估。 然而,即使不重新设计流程,团队领导也可以通过以下方式开始提高员工的总体积极性。 每周与你的团队举行一次反思会议。与我们合作的团队每周举行一次长达一个小时的聚会,每个人都要回答三个问题以示鼓励:

  • 1)游戏:我这周学到了什么?
  • 2)目的:本周我有什么影响?
  • 3)潜力。我下周想学什么?

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解释你的团队工作背后的原因。一家零售店的高管告诉我们,她在介绍一个新项目时经常说:”我们必须这样做,因为琳达(老板)要求这样做。” 这是在通过情感压力来激励员工,这损害了她的团队的表现。因此,她开始解释为什么一个项目可以帮助客户。

考虑你是如何设计你的团队的角色的。每个人都有发挥的空间吗?想一想人们应该在什么地方自由地进行试验,并把它说清楚。例如,一位星巴克经理告诉我们,他让每个员工尝试如何与每个客户联系,而与我们合作的一位银行经理说,他鼓励人们提出流程改进建议。然后,询问每个人是否有机会见证他们工作的影响,并思考什么可能帮助他们建立一个更强大的目标。最后,找出每个团队成员在两年内希望达到的目标–并提出一个计划来帮助他们发挥潜力。

一个伟大的文化是不容易建立的–这就是为什么高绩效文化是如此强大的竞争优势。然而,建立伟大文化的组织能够满足我们所处的快节奏、以客户为中心的数字世界的需求。越来越多的组织开始意识到,不能把文化留给机会。领导者必须把文化建设当作一门工程学科,而不是一门神奇的学科。

企业文化如何推动绩效?

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