《OKR：英特尔和谷歌的管理利器》一书读者众多，能帮助很多组织通过OKR提升其业绩，但是很显然，这本书暂时还不具备《孙子兵法》那样的影响力。这部中国的军事著作写作于公元前5世纪，至今仍备受拥戴，读者众多！只不过今天的读者人群变了，今天的读者更多地是希望从他的著作中找到商业灵感，而不是如何在军事冲突中击败敌人。《孙子兵法》一句经典格言即“上下同欲者胜”。非常符合我们今天的主题。 无论是跨国公司、地方政府、当地非营利性组织和街边小摊而言，确保员工凝聚在一个共同的目标之下都是头等重要的大事，OKR为驱动公司每个岗位和职能的对齐提供了一个绝佳的机会，今天我们主要介绍两种对齐方式：垂直对齐和水平对齐。
垂直对齐 大家在提到企业内部目标时，最先想到的可能就是这种对齐方式。顾名思义，垂直联结是指自上而下创建OKR，直到员工层面。然而，正如我们之前所指出的那样，这不是要让管理团队强制性给低层级团队指派新目标，而不管该目标是否合适；相反，垂直联结是通过让团队、部门或员工查阅他们所汇报给上层团队的OKR，并回答这样一个问题：“我们如何才能影响这些OKR？在我们所处层级中，我们应该做些什么来促进我们自己和上层团队共同的成功？”这个过程应该是松耦合（loose coupling）的。通过垂直对齐这种方式，我们试图在你的团队和你所汇报的团队之间建立起一种关联关系，并最终促成整个公司的成功。
这里有一个关于垂直对齐的例子，我们tita团队，老大宣布“客户留存”是我们头等重要的大事。以前，客户保留是“客户成功团队”的职责，部门负责老客户关系的维护和新客户的挖掘。我们老大宣布其决定后，每个人都认为客户保障部应当更加努力，才能达成公司新订的客户保留目标，其他部门则一切照旧，该做啥做啥。然而，在实施OKR的情况下，我们可以创造出一种在全公司内对齐的文化。产品团队以前只关注新客户提出得一些要求。在应用tita的OKR以后，现在产品团队在接到一个新需求后，会首先问一个问题：“这个产品改进会如何促进客户留存？”市场团队也开始转变他们的观念，也开始筹备第一个年度用户大会。他们深信这将有助于促进用户保留。在用户大会上，销售即将会花了大量的时间访谈客户，tita的OKR的实施也成功改变了销售团队的工作模式。通过这种方式，他们构建起了良好的协作关系，突出了协同工作的重要性，大家的目标趋于一致，都是为了助力客户保留。上面这些团队做的事情各不相同，都和他们的特定职能相关，但共同之处是他们都在识别那些能提升客户保留的关键事项，这就是垂直对齐的作用。
下一节会给大家分享水平对齐，关注我，为OKR点赞。
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