威廉·迈特尔在2012年离开罗姆尼的总统竞选团队后，一直担任GE公司的管理咨询顾问。他在2014年开始负责高德公司开展的20多个项目的策划、跟进和管理工作，为全球高端企业提供管理咨询，参与它们的管理战略和生产计划的拟订，获得了这些企业管理层的高度认可。
迈特尔说：“管理者经常遇到一些问题，这源于他们的失误，但最后都以责怪别人的形式结束。不论政府部门、跨国企业的精英层，还是中小企业的团队主管，无一例外都有这个毛病。我发现他们学习了20年仍然不懂管理，最突出的表现，就是他们拿不出行之有效的计划。”
管理者在会议桌和高尔夫球场浪费了太多的时间。他们颁布新规，发号施令，但对问题的“实质”是什么缺乏清楚的认知。就像几年前，谷歌公司负责中国市场规划的主管在强调公司的退出行为时，仍然不停地自我辩解：“这是基于谷歌一贯秉持的理念。”以此来掩盖其在面临激烈的竞争时拿不出可行的应对之策的事实。退出策略是一个蹩脚的计划，而他则是一个不合格的主管。
很显然，多数管理者经常把自己放到一个高高在上的位置上，就像坐在华尔街的高层办公室里眺望街景的股票经纪人。他们有太长的时间没有接触地面了，所以总是随便作出错误的决策，然后迅速遭到市场的惩罚。
学会了做计划，而且是做正确的计划，你才有机会成为一个卓越的管理者，让这些问题离自己越来越远。
为什么制定的目标总是难以实现？
有的老板会生气地看到，自己辛辛苦苦制定了目标，员工却没能把它变成现实。比如他下令团队在15天内完成一份业务计划，却足足耗费了1个月，最终不了了之，没有了结果。英特尔公司在伦敦的销售部门主管格蒂·马莱克愤怒地说：“我要杀了那帮家伙。他们尸位素餐。每天来办公室的唯一作用，就是让我有一种购买猎枪的冲动！”马莱克上个季度的业绩惨淡极了，他正在生气——手下正跟他的伟大目标激烈对抗。
马莱克也许有一千万个理由扣动扳机，但射杀的对象可能并不是那些训练有素的雇员，而是他自己。因为在办公室的同仁们看来，他虽然是一个热衷制订计划的人，但是缺乏合理性，不能保证实现目标。他是一个计划狂，每天都有新想法发布，但是根本不管这些计划是否切实可行，就匆匆地制订出来，让员工去赶紧执行。
具体说来，他有两个问题：
第一，马莱克只管计划的制订，从不管计划的执行。
作为销售部门的主管，他在计划发布完毕后，就把它束之高阁，短时期内不再过问。至于落实得怎么样，好像与他无关。只有更高一级的上司过问此事时，他才匆忙去督促该计划的完成情况——事实总是不尽如人意，但责任并不在于员工。有些时候，马莱克喜欢做一些宏大的计划，比如“两个月内在伦敦地区增加300%的销售量”，这种难度较大的要求只会让执行者犯难，因此也难以实现。
第二，对重要的计划，马莱克没有及时地向下属传达。
有时他的团队成员并不清楚自己需要完成什么工作，尤其被列入英特尔公司月度考核的重要事项，在稽核人员查看完成的进度时，他们一头雾水。追根究底，马莱克再一次失职了，没有把计划内容向下属布置，而是给他们安排了一堆自己临时起意的销售计划。这样的做法使得他的任期内英特尔公司在伦敦地区的客户评价迅速下降，直到他离开公司很久后才逐渐恢复元气。
如果缺乏周密的准备，管理者的计划也会难以实现。比如开发某些新的产品，当这方面的人才和资金没有到位时，仓促地上马就会导致计划不能顺利地实施。管理者在做计划时固然需要展示自己的权威和决策能力，但同时更要清楚相关工作的难度，正视现实条件，否则就会遇到和马莱克一样的困境。
话题到这，我又想到了《可复制的领导力》一书中的一句话，“员工的执行力等于领导的领导力”，而领导力是可以借助各种管理工具得以复制的。Tita计划管理深入分析了当前团队管理中的痛点难点，志在打造一款帮助所有管理者更加会管理、帮助所有员工更会做计划的线上协作工具。欢迎大家了解体验！
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