把阶段性计划落实到每一个人
要想保证计划的执行，我们就得把整体的目标进行分割，让它大而化小，再围绕各个小的目标拟订阶段性的计划。它是一种针对企业员工（执行者）制订的保证执行力的具体计划。亚当斯做过一次诙谐的形容：“阶段性计划，就是新郎获得了洞房花烛夜的操作手册，而不仅是一张婚姻契约。”简言之，阶段性计划是为了落实行动，保证目标的最终实现。
制订可供员工选择的方案
制订执行计划的最重要一步，就是给员工提供可以选择的行动方案。员工有选择权？是的，你没听错。在方案的沟通过程中，员工的意见和倾向至关重要，管理者要寻求和检查可供选择的行动方针，征求员工的看法：
“嘿，你们有更好的计划吗？”
“我想想听听你们的建议！”
“我们集思广益，因为这是我们共同的事业！”
这些话你一定要讲给下属听，它对执行力的激励效果不亚于每月多发1/3的薪水。特别是那些不是能够马上看清的行动方针，听一听员工的意见，尊重一下他们的思考成果非常有必要。因为大量的管理实战表明，有时主管人员拿出来的计划并不是最可靠的，反而在和员工的讨论中得出了最佳方案。这是经常出现的情况。世界各地的无数企业的管理者都向我反映，他们努力了几周的成果有时被员工几秒钟的灵感给“推翻”了。
比如深圳一家公司想生产一种新产品。公司的市场部和开发部门的4名负责人奋战了数月，推出了一个全新的设计方案，报给了老板。老板看后问了一句：“让你们部门的员工看过吗？”回答说没有。老板把方案发回去，让他们各部门的员工集体讨论。结果两天后，报上来的方案明显比上一个更为合理。当行动计划公布后，公司的斗志也非常旺盛。因为这是员工集体选择的方案，它的成败不仅事关企业的利益，也关系到他们自己的荣誉。
我们在找出了各种可供选择的方案并检查了计划的优缺点后，接下来就要根据计划的前提和阶段性目标，对整体方案进行分割，评价每个阶段的细节计划，计算人力和物力配置——需要多少资金和人员。这一过程仍然需要不同部门的员工参与，他们往往比管理者更加了解情况。
在对各种可行方案进行评估后，最后就是挑选和决定最佳方案，然后落实到每一名员工的身上。这是落实执行力的关键，也是决策是否成功的重要一步。必须让员工清楚地知道，这个计划是经过他同意的，体现了员工的“主人翁”精神，也包含了员工自己的意志。
“派生计划”必不可少
但就决策的执行而言，管理者的计划工作此时刚刚开始。我们还有一个保障步骤——几乎所有的计划都需要“派生计划”来让资源汇集到一起，并且协调配合，帮助员工执行到位。没有派生计划，就意味着企业的各项工作缺乏保障，很难真正落实到基层，也无法持久。
比如，波音航空公司决定设计生产一种新型飞机。这个决策由管理者颁布以后，大量的派生计划就随之产生了，包括人员培训计划、预算计划、零配件采购计划、维修标准制定计划、广告计划和飞机的保险计划等。实际上，大型企业的一个重大决策的背后，经常会有数千个派生计划如影随形，保证决策变成现实。
在各种各样的派生计划中，预算是非常重要的一个部分。管理者要把所有的计划都转变成预算，使我们的计划用数字来衡量——这是论证可行性与保证执行力的必要途径。你很难想象，一个计划在没有预算的情况下能够得以实现。你也很难想象，管理者可以不花一分钱，就让企业把自己的奇思妙想执行到位。预算细化到每一个部门和每一个方案，精确到每一分钱的用途。它既是执行力的一部分，同时还是企业用来控制计划执行的手段。
所有的管理者都要做派生计划。大到高级管理者，小到基层部门的主管、项目小组负责人，都应当参与到派生计划的制订中。这对我们了解工作的细节是有好处的，也是锻炼人才的重要平台。你也可以让自己的每一名下属参加进来，帮助他们理解计划，产生责任心。比如规划各个阶段的细节，制定项目的进度、周期安排等，管理者和员工都应该同时参与，进行讨论，加深对计划的印象，这对执行力的保障大有好处。
派生计划要内部公布并坚持到底。相关的派生计划一定得在本部门内公布，要明确地陈述出来，向全体员工宣传和灌输，然后动员他们，让他们坚定完成计划的信心和决心。实行军事化管理的企业经常为重大项目召开全公司的动员大会，就是基于这个原则。他们明白，执行力有时是动员出来的，而不是在沉默中自动开始的。一旦公布计划，管理者就要想办法带领员工把计划坚持到底，战胜挫折，并且突破不利的环境条件，专注地付出不懈的努力，集中所有的资源来保证目标的实现。
想让员工自觉做事，就得让他们知道每一步怎么做
要实现企业的“敏捷执行”，就要让我们的团队具备两个条件。第一，是员工可以自觉工作。这是一个前提条件。如果员工老被推着往前走，执行力就是一句空话。第二，是用户至上。这是一个必备条件，要求企业和员工把用户放到第一位，时时刻刻为用户着想。它反过来又为我们加强了第一个条件。
目标细化：每一步应该怎么做。
如何自觉工作？你得让员工清楚地知道计划的每一步，了解工作的每一个细节要求，并且深知这项工作的意义。管理者可以为不同的部门和团队建立针对性的“目标清单”，在所有的阶段都有详细的分目标，并让员工了解实现这些分目标的手段。其次，管理者还要告知他们这些不同的环节对整个工作的价值。即便一个不起眼的零件生产工人，你也要对他送上自己的赞美，因为他的这个工作决定了企业的生死。
阶段计划也要规定重复性的程序。
告知员工哪些是需要不断重复的工作，也是极有必要的。执行需要耐心，而耐心往往体现在那些烦琐且枯燥的重复性工作中。但这类工作通常又比较重要，它决定了我们产品的质量和服务水平的高低。我建议管理者把重复性的工作流程写进工作计划并把它作为一个“强化环节”公布出来。伟大的产品总是经过重复的执行才能被创造出来。我们要让员工明白其中的意义，然后一个阶段接着一个阶段地执行既定计划，每个人都在这个过程中完成自己的使命。
如果还不知道如何让计划可执行，就跟着我们一起学习吧~
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