当OKR自上而下、自下而上的最终设定完成后。我们已经牢固地确定，OKR可以在组织中实施后就可以推动有意义的变化，我们也肯定会应对企业在实施OKR时通常面临的挑战。这些大致分为以下几类：
- 缺乏后续OKR管理措施（定期检入）
OKR的重要组成部分是定期（通常每周一次）检入，反馈和重新校准的节奏。在实践中，工作中的日常需求使管理人员与直接报告人一对一地安排工作具有挑战性。
如果没有定期跟踪，事情就会开始偏离轨道，随着时间的流逝，这会在整个组织中产生级联效应。首先，由于缺乏定期跟踪，管理人员无法及时了解进度，因此无法通过提供建设性的反馈进行干预，很多时候为时已晚。其次，由于多种因素，包括不断变化的竞争动态，对挑战的更好估计等，最初定义的OKR可能需要随着时间进行调整。如果没有定期检验，则会错过对OKR进行必要的重新校准的可能性，从而导致挑战性过高的难以达到目标，或更糟糕的是-与实际业务需求不相关的目标。像Tita这样的OKR软件的使用可以帮助公司克服这一麻烦，保持流程的正常进行。
- 特异性和难度级别
对于大多数组织而言，要立即获得OKR的成功，挑战很大，尤其是在结果的特异性和目标难度级别方面。根据OKR定义，最好的关键结果是最具体和可衡量的结果，从而消除了对性能解释的全方位歧义。但是，人们经常将特异性与将关键结果分解为任务相混淆，这是OKR的完全对立面。关键结果的目的是回答成就的内容而不是方法。任务是定义了特定关键结果之后的细粒度执行细节。
设置适当的难度级别通常也是一个挑战。过于困难的OKR可能会挫败员工的积极性，另一方面，如果容易实现，则会有无法真正追踪相关且有价值的目标的风险。根据经验，关键结果达到70％被认为是不错的，可能需要几个周期才能找到达到平衡的最佳位置。
- OKR运转节奏
找到合适的运转节奏速可能是一项挑战，因为没有一种万能的解决方案。需要灵活应变以应对快速变化的动态，初创企业或较小的组织最适合每季度一次。对于大型组织中更具战略意义的变更，更长的周期可能更合适。为了不使事情变得更复杂，在同一组织内，根据目标的性质，可能需要在不同级别上具有不同的周期。通常最好从每个地方的季度周期开始，然后随着时间的流逝逐渐完善并适应自然管理的节奏。
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