OKR通过将公司，团队和个人目标联系到可衡量的结果来帮助组织保持一致。设定目标的这种流行方法有两个特征：
OKR介绍
1. OKR结构
OKR围绕两个不同的问题构建。
目标：我要去哪里？
关键结果：我将如何到达那里？
目标是公司，团队或个人的目标，关键结果是实现目标所需的可衡量步骤（即“待办事项清单”）。从组织的顶部一直到个人再重复此框架，从而创建了一系列级联的目标相互作用，使一群人保持一致。
2. OKR哲学
OKR围绕设定的目标具有独特的信念体系，从而将自己与其他目标设定方法区分开来。
- 雄心勃勃：目标设定超出了可能的极限
- 可衡量的：关键结果与切实的里程碑联系在一起
- 透明：从首席执行官到实习生，整个组织都可以查看OKR
- 绩效：OKR不是员工绩效评估的代名词
这种独特的目标设定方法由英特尔的安迪·格罗夫（Andy Grove）开发，并传给了约翰·多尔（John Doerr），后者将公司战略带给了Google。如今，从Spotify到美国海军的数千个组织都将OKR用作其主要管理工具之一。
OKR如何帮助公司
OKR通过六种核心方式帮助公司。
1.使公司保持一致。
OKR充当管理框架，将个人和团队绩效与共同的公司目标联系起来，因此管理层知道每个人都朝着同一方向前进。
2.专注于重要的事情。
OKR模型为组织的每个级别建议3-5个目标，这鼓励公司和员工优先考虑对公司影响最大的目标。
3.增加透明度。
OKR使组织具有透明的文化，因为每个人都知道每个团队和个人计划如何产生影响。
4.授权您的员工。
可见性的提高为每个人提供了做出最佳决策所需的环境，并向员工展示了他们工作的影响。
5.量度进度。
OKRs展示了个人，团队和整个公司在完成共享公司使命中所走的距离。
6.完成意外。
OKR的范围很广-超出了可能的界限-因此公司可以取得显著成果。
OKR在实践中是什么样的
公司，团队和个人目标通过可衡量的结果与高级公司目标联系在一起。每个级别的目标都来自上一个公司级别的目标和关键结果。
- 公司OKR是整个公司的高层重点
- 部门/团队的OKR定义了组的优先级（不仅仅是所有单独的OKR的集合）
- 各个OKR定义人员正在从事的工作
有两种方法可以实现目标级联：
1.严格对齐
目标由组织上一级的关键结果定义。
如您所见，每个关键结果都会级联到下一个级别，作为该团队/个人的目标。CEO获得10,000个新用户的关键结果成为营销副总裁的目标。对于每个部门，从产品到市场营销，工程，客户成功以及每个部门的每个级别，都会重复此过程。
2.方向对准
目标和关键结果的严格级联并不总是有意义。在某些情况下，组织希望为团队设定更多的理想目标，或者要求个人贡献者制定个人发展目标，而这些目标并不严格属于公司的目标结构。
在目标树中，所有目标都与更高级别的目标在方向上保持一致，但是在组织的不同级别上，目标和关键结果之间并没有严格的一致。对于希望在目标设定系统上具有更大灵活性的组织，我们建议定向调整其目标。
如何编写OKR（带有OKR示例）
在起草目标和关键结果时，请牢记以下确定OKR的最佳实践：
对于目标：
- 组织的每个级别（公司，团队和个人）每个组织级别应具有3-5个目标
- 目标具有可实现的，有限的终点（扩展到中国），而不是正在进行的任务（在国际扩张上取得进展）
- 目标超出了可能的范围，应该感到有点不舒服。就背景而言，Google认为成功实现了目标的70％，而100％完成则被视为出色的绩效。
对于关键结果：
为每个目标设定大约三个关键结果。
- 关键成果是可以衡量的（“与10名记者联系”，而不是“与记者建立关系”）
- 关键结果是完成目标的可操作步骤，如果您达到关键结果而不是目标。
- 关键结果描述的是结果而非活动（“发布转化渠道报告”，而不是“分析转化渠道效果”）
如何开始使用OKR
如果这是您首次设置目标系统，则以下过程应在新的一年或一个季度开始前大约六周开始。这将为您提供足够的时间来准备有效的年度和季度目标。
1.确定公司目标和主要成果。
管理团队确定3-5个公司的核心目标-年度或季度目标。这些目标应源自公司的高层使命/愿景，但范围可以从底线（将销售额增加200％）到公司的价值（仅使用可再生能源来经营业务）。在确定目标之后，团队应确定实现这些目标所需的可测量结果。例如，如果销售团队希望将销售额提高200％，那么关键的结果可能是雇用了5位客户经理。这些关键结果将有助于为组织的下一个层次（团队）制定目标。
2.确定用于组织OKR的系统。
对于各种规模的公司而言，跟踪OKR可能是一个具有挑战性的过程-像Google这样的公司已经建立了内部工具，有些使用了临时方法（例如电子表格），并且越来越多的公司正在使用专用的目标跟踪软件工具（请尝试Lattice！）。这种OKR工具还集成了绩效评估和员工敬业度方面的工具，在进行公司调整时非常有用。无论您决定使用哪种工具来跟踪OKR，都必须确保在公司推出OKR之前已定义了流程，否则它将变得非常混乱，并且您的组织将无法意识到正确实施OKR所带来的价值。
3.与团队领导协作以制定部门目标。
与中层管理人员（您的不同团队/部门的负责人）举行会议，以开始在公司中推广OKR。在本次会议中，涵盖以下主题：
- OKR概述：什么是OKR，为什么如此重要？管理团队为什么要使用它们？
- OKR 101：OKR如何在实践中工作？什么是好的OKR，什么是不好的OKR？
- 公司OKR谈判：说明管理团队如何考虑公司OKR，并与团队负责人进行公开的计划对话。在此对话中，管理层与团队负责人就管理团队提出的公司目标进行协作。重要的是，这是一次双向对话，团队负责人能够就OKR草案提供反馈。
在此步骤的最后，中层管理人员应对公司的OKR有清晰的了解，并为各自部门制定目标和关键结果草案。
4.向整个公司解释OKR。
现在您已经有了团队负责人，现在是在全体会议上向整个公司推出OKR的时候了。就像与团队负责人进行对话一样，请确保提供有关OKR为什么如此重要以及它们如何在公司工作的上下文，以便员工对如何与OKR系统进行交互具有适当的期望。
5.经理与个人贡献者一起起草OKR。
全体人员会面后，经理与个人贡献者会面以启动个人OKR写作过程。这是一种双向对话，您首先要概述-个人想要从事的工作与经理要个人从事的工作。
这次对话是谈判。个人希望从事最重要的事情-这将有助于其职业发展-因此，他们的目标应与经理希望个人从事的工作直接保持一致。但是，作为最接近日常工作的人，个人经常在工作中拥有不同的POV，这会对公司的未来和职业产生最大的影响。在OKR设置过程中，每个贡献者的POV都非常有价值。实际上，公司目标的60％应该源自自下而上。
在对话结束时，您应该结束于员工想要从事的工作与公司希望员工从事的工作之间的某个中间位置。通过每年进行四次这种协作式对话，个人贡献者有权决定自己的职业和日常工作。
6.在整个公司范围内校准并提交最终的OKR。
与公司内的员工进行对话之后，团队领导和管理层退后一步，看看各个贡献者的POV如何改变团队或高级公司OKR至关重要。在管理层对年度/季度的OKR感到满意之后，是时候在公司范围内的会议上介绍OKR并最终确定来年/季度的方向了。
7.管理者监视各个OKR。
在下一季度（和全年）中，管理人员应不断监视各个OKR的进度，以确保公司朝着公司目标迈进。
如何评估OKR
分级概述
OKR的等级介于0.0到1.0之间。
对每个关键结果进行分级，然后将关键结果的粗略平均值用于创建目标的等级。这是学位营销主管的OKR评估示例：
在评估OKR时，请记住…
- 两种主要结果：二进制主要结果（即启动一个新网站）的等级为0或1，而数字主要结果（即与10名记者联系）的等级为完成百分比。
- 0.6-0.7是成功：较低的分数可能表示该组织绩效不佳，而较高的分数表示OKR设置得不够高。起初，这种伸展目标的做法可能会让人感到不舒服，但是如果善加利用，则可以帮助组织达到新的高度。
- 低于.4并不一定意味着失败：低分可能表示一个雄心勃勃的目标或业绩不佳–无论哪种方式，这都是校准下个季度个人和团队工作重点和改进的有用数据点。
- OKR等级不是绩效评估：OKR可以用作评估个人（或组织）的一个手段，但不是分析绩效的综合方法。如果OKR是绩效评估的代名词，那么系统地鼓励个人贡献者沙哑他们的目标以显示成功。这种动态限制了OKR模型的优势。
- OKR总结会议至关重要：在每个季度初，公司应聚在一起并讨论如何评估OKR。会议的设置将根据您公司的规模而变化，但是通常每个团队负责人都会解释OKR等级并讨论下一个季度的调整。
- 使用旧的OKR来创建新的OKR： OKR也应设置时间，以便组织有时间审查KPI，以便在下一个季度（或月份或年份）重新开始OKR流程。
通过执行此过程，您将获得有关公司绩效的有用数据，从挑战中学习并为未来进行优化。
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