HR们的新烦恼：OKR还是KPI?
绩效管理一直是让企业HR们忧心忡忡的一个话题，现如今，HR们又多了一个新烦恼：采用什么方法做绩效，OKR还是KPI?
在这个圈内人士言必称OKR的时代，不谈OKR明显是OUT了；谈OKR吧，那又从何做起，KPI是否应该下课？面对众说纷纭，HR们不禁要仰天长叹：“既生KPI，何生OKR ？”
OKR与 KPI
OKR表示Objectives and Key Results，即目标和关键成果，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR由英特尔于1999年首创，后来被逐步推广到谷歌、甲骨文、LinkedIn等企业中，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。谷歌成立之初便开始采用，近日才曝出。而且，谷歌不仅将其发展成为十分精密严谨、完全数值化的内部目标考核制度，更视其为各部门任务协作的重要手段。
在OKR系统下，员工们不但明确自己的任务，同时也能了解他人在做什么。员工首先要制定一个目标，然后设定一系列“主要结果”，可以用来衡量是否已经实现目标。目标关键结果的设定要明确，具有可量测性。例如，不能说“想让网站更漂亮”，而是要说“让网站的访问速度提高30%”，或者说“让用户交互提升15%”。
KPI表示Key Performance Indicators，即关键绩效指标，是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，也是企业绩效管理过程中一个实用而且有效的工具，更是绩效管理实现过程中的一个重要内容。KPI的本质是一种管理工具，它主要是从结果上来考察绩效，不关注过程，一切用指标来说话。
KPI考核的本质是“要我做的事”，OKR考核的本质是“我要做的事”，二者都强调有目标，同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。
综上所述，OKR与KPI在绩效管理过程中各有所长，不可偏废，笔者在对几家商贸、物流类企业的绩效管理咨询过程中，对OKR与KPI进行了整合运用，这样的方式得到受到了企业的普遍欢迎。
首先，在月度考核中，我们创新性地采用了员工月度工作计划考核与管理的形式，它是对年度绩效考核的补充，考核的内容主要集中在月度工作计划上。其既是传统工作计划管理的延伸，能确保月度工作计划的科学性，月度工作总结的针对性和月度考核的客观性，促进企业经营管理效率和效益的提升；也是绩效管理中以过程行为与管理性指标，保证和促进年度结果性指标达成的有效方法。
第二，在月度工作计划的内容上，整合了KPI与OKR(或称为主要工作计划事项)的内容，如下表所示：对于员工每月重复性的工作内容一般以KPI的形式来体现，设定相应关键绩效指标的名称、配分、指标值、评估标准等进行考核，强调用考核量化结果来说话；而对于每月变化的工作目标（O）及其期望达到的关键结果（KR）,则体现在主要工作计划事项（OKR）栏中，同样也设定相应的配分，对于期望达到的关键性目标，则要求说明“何时？做成何样？达成何成果？”，要求可衡量化（量化、或行为锚定化）。在这张月度工作计划中，OKR部分不仅对与当月期望达到的过程性、行为性的目标与关键结果进行了明确定义，而且对KPI指标的达成提供了有力的支撑。通过这种形式，形成了对KPI与OKI的整合运用。
例如，在笔者近期辅导的一家商贸企业中，人力资源部门本月的一项关键目标（O）是“形成某业务流程落地实施方案并正式公布实施”，其对应的关键结果（KR）体现在：1、组织对流程落地实施方案的会审，2、在公司内部发布实施。根据重要性对这两项关键结果分别设定得分规则，就可以激励和引导人力资源部实现“形成某业务流程落地实施方案并正式公布实施”这一本月关键目标。
第三，在月度工作计划考核与管理中，我们辅导企业采用绩效会审的形式来强化绩效管理的效果。绩效会审的真正目的在于：1、建立绩效体系落地运行机制，将绩效管理融入企业日常管理中；2、切实提升各层级管理者的绩效管理能力3、形成建设性地质疑、反思，共同关注企业整体目标的绩效文化。
绩效会审的具体操作规则可参考笔者之前的文章《企业绩效体系落地的加速器：绩效会审机制》，重点强调过程公开、结果才会公平的原则，绩效会审的过程也是对企业每月工作计划在上下级之间、平级之间通过沟通达成共识的过程。
在当今不确定的时代，各种创新思想层出不穷，企业的绩效管理也需要新的思维，相信OKR与KPI的整合运用，一定会给企业绩效落地带来意外的惊喜！
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