一、要及时对OKR内容进行跟踪及修订
本季的OKR只在最初设定的时候沟通过一次，然后整个Q都没有再跟进修订过，导致有一部分KR在季末复盘时都失效了，有的是因为还未建立起度量体系，比如【接口测试制品故障率<=10%】，【线上缺陷免疫率>=90%】，在复盘时，发现这些指标完全无从下手去度量，所以没有办法确认这个OKR完成度。如果能以周或者月为维度去定期对OKR进行跟踪和检视，及时对无效的KR进行删减，在季度结束复盘时应该会好很多。
二、要描述”影响”而不是”动作”
比如有一个定的不太好的KR【发布鹦鹉螺2.0版本】，因为真正重要的不是发布这个动作，而是这个动作所带来的影响。为什么说发布鹦鹉螺2.0版本很重要呢？更好的说法应当是“通过发布鹦鹉螺2.0版本，提升20%的产研交付效率”或者干脆简单地说“提高20%的交付效率”。
三、要考虑OKR的类型
复盘OKR的时候，发现在完成度上，业务测试组的OKR基本上全绿，工程效率组的OKR是基本是黄色和红色。
一开始并不明白究竟是哪里出了问题。后来在看OKR相关的书当中讲到，OKR其实有两类：承诺型OKR和愿景型OKR。
承诺型OKR 是指我们必须实现的OKR，是我们甘愿通过调整工作时间和资源配置确保优先实现的目标，承诺型OKR指标预期得分应该是100%。
愿景型OKR 则表现了我们对未来变化的一种预期。我们可能并不清楚如何到达那里，以及实现这一OKR所必须的资源，愿景型OKR指标的预期得分通常是70%。
那么对于业务测试组来说，以O【全面保障测试质量】其中的KR【缺陷探测率>=97%】来举例，就是一条承诺型OKR，因为线上服务质量是质量团队最核心的事情，而且我们有明确的实现手段和路径去保障，所以预期得分就应当是100%。而对于工程效率组来说，O【进一步提升环境可用性】KR【环境资源使用效能提升50%】，就是一条愿景型OKR，因为实现路径和所需资源需要在实现的过程中不断摸索，同时不能为了一味的缩减环境资源使用而影响了业务测试进度。
每一个季度的复盘都会发现OKR制定和执行中不完美的地方，这正是OKR的奇妙之处。连续坚持的OKR执行是确保绩效提升的有力手段。在OKR过程中，团队体验到的不仅仅是事务的有效推进，更多的是一种优良团队文化的逐步形成，既然文化价值观的形成是始终如一的行为所推动的，那么没有什么比OKR执行更加符合这种行为特质。做OKR到一个阶段，大部分团队成员会相信成功是有一种确定的模式的
OKR的形不重要，恰恰是底层逻辑，映射了表现形式的不同，也决定了所实施的OKR是不是考核工具的变形。
复盘更多的是思维对这件事情的重视。可以是事实情景的重来，也可以是一种纸上风暴。通过事后在头脑中和纸面上重现事情的整个过程，重新审核。思考事情中行为和思维·。从而发现问题，吸取经验，找到根源，总结规律。从而实现能力的提升
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