自己制订的目标，自然明白其意义和价值，就会更有使命感；自己制订的行动方案，自然评估了自身的优势与不足、机会和风险，理应责无旁贷。
01 生产关系对组织动力的新要求
美国福特汽车公司的流水线作业，在当时极大的提升了企业的生产力，然而这种管理方式有着工业时代的烙印，如今其弊端也逐渐显现：
企业的决策效率已经不能适应快速变化的环境。
由于信息的层层传递，决策的速度变缓。每个层级都像一个阀门，阻碍了水流的顺畅。企业中的信息经过层层传递也会“变质”，决策者往往只能依赖片面和失真的信息做出决策，增大了组织的风险。
员工的敬业度危机日益严重。
凡事管理者必须事必躬亲，在没有监控或者监控不力的事情上，员工几乎没有积极性，管理者疲于应付。即使有足够的关注，员工也往往会把问题抛给上级，因为一切都是上级安排的，不管是做什么，还是怎么做。
上下级之间的博弈也日益加剧。
制订目标时，上下级往往会讨价还价。执行中出现问题，双方会互相指责。有些企业，员工害怕上级手中的生杀大权，也只能“口服心不服”。面对上级的期望，员工无动于衷。
比尔·波拉德博士（Dr. C. William Pollard）在《企业的灵魂》一书中说到：
“员工不仅仅是‘一双手’，而是有思想有创造力的集体，他们能够主动改变企业的各个方面。”
那么，组织可以通过哪些方式释放组织的内在动力呢?
KPI与OKR对于组织动力的作用
KPI的目标都是由上级制订，工作的方式方法由上级思考。随着组织规模的扩大，管理者越来越感到沉重，就像是越来越长的列车，拖得越来越费力。
OKR要求员工广泛参与，积极驱动，就像高铁动车，每一节车厢都会产生动力。
德鲁克说：
“专业化员工需要严格的绩效标准和高层次目标……但如何开展自己的工作应该始终由他自行负责和决定。”
OKR要求员工参与共同设定目标，自然明白其意义和价值，从而产生使命感和责任感。
OKR作为组织动力的好处
1 帮助员工成长
谁决策，谁就要承担相应的责任。下级在制订OKR的过程中，必须审慎的思考，充分评估自身的优势和不足，对自己的判断力和行动力作出充分评估。
认真思考的过程，促进了员工业务能力的提升，也增强了员工的责任感。
2 促进管理者的进步
自下而上不仅提高了决策效率，同样也提升了决策质量，并将管理者从日常事务中解放出来，将精力投入到更重要的战略思考中。
由于OKR是上下级共同研究的结果，在目标设定之后的执行过程中，管理者对员工的支持和帮助必然责无旁贷。管理者不能再单纯依赖职务所赋予的权威发号施令，而必须施展自身的能力赢得拥护。
3 影响企业的文化
自下而上让员工感受到了尊重，感到自己是共同的事业伙伴，而不是被利用的工具。
而将更有意愿主动发现企业的问题，并积极地思考解决之道，成为企业的发动机。
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