组织变革会遇到各种各样的阻力，比如个体和组织面对变化都需要对抗惯性，组织的变革还会影响既得利益者的利益等等。一家企业决定从KPI转变为OKR，就需要鼓起勇气，做好打持久战的准备，明确一些阶段性的渐进式目标将会帮助逐步建立信心。 OKR是工具，而非武器。OKR系统“就好比给你一块秒表，让你随时可以诊断自己的表现。它不是一份基于绩效评估的法律文本”。为了鼓励员工承担风险，防止消极参与，最好将OKR和奖金激励分离开来。
1、创建
小团队的头脑风暴制定第一份OKR草案。找到一个问题的创造性解决方案，人们需要深入而长时间地专注在任务上。试图期待由20个或更多人组成的群体放下手头的所有事情，花时间去制定一份OKR草案是不现实的。然而，如果只有2个人的话，显然更加可行。你召集的小团队可以投入所需时间以掌握创建OKR所必备的背景信息，包括：分析你所处的竞争环境；仔细审视你的战略；确定你的核心能力，等等。
2、精炼
OKR研讨会。会议的目的是仔细评审已经准备好的OKR初稿，让起草该草案的小团队向大家解释他们的考虑和选择，引发大家讨论（讨论越激烈越好），最终大家就即将投入应用的OKR达成一致。每个KR（关键指标）的制定都应当使用信心指数来明确，以确保你的OKR直接体现你独一无二的战略诉求。时间安排上，你可以先预留一整天，并尽量争取一上午就搞定。
3、对齐
识别依赖关系，联合定义KR。组织中的大多数工作都是跨职能的，需要多团队协同解决所面临的问题或创造出新的工作模式，让多个业务领域都能从中受益。在团队层面制定OKR时，必须要基于这种假定来进行。小团队应当把OKR初稿提交给其他团队评审，和这些团队的领导一起讨论存在依赖关系的OKR。也就是说，一方面你需要和你的同事一起讨论你所负责的部分OKR是如何依赖他们的，同时也要向其他团队分享你的独特定位，以帮助他们实现其目标，这是一个双赢的过程。
4、定稿
获准高管团队的通过。你可以提供一份概览，讲明：你这份OKR是如何得来的；你在起草OKR时所做的努力；你和其他相关团队达成的合作协议。
5、发布
严格分类，长期跟踪。有很多高质量的软件供应商提供这方面的工具（例如Tita），当时机合适时，你可以考虑购买一款。
6、复盘
OKR制定好后，需要在对应的KR下安排计划/项目，并定期反馈执行进展，记录执行过程并定期开展复盘会。自评和管理层评估，全方面认识到成功和经验不足的地方，回答2W1H问题。关于复盘流程的逻辑顺序：1.回顾预期目标 2.目标实际情况 3.分析目标成败原因 4.总结分析与评分 5.整理并分享复盘结果
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