在谷歌公司，习惯于从战略角度进行思考。通过使用所谓的“目标”和“关键结果”工具来帮助进行沟通、量化，并实现那些宏大的目标。
行动决定了谷歌公司的未来。正如多次看到的那样，谷歌搜索、Chrome浏览器和安卓系统，这些仅由公司百分之几的员工所组成的产品团队，只要能够树立共同的目标并采取一致行动，就可以在不到两年的时间内颠覆整个成熟的产业。因此，作为谷歌公司的员工和管理者，是如何分配自己的时间和精力呢？作为个人和团队成员，又是如何分配自己的时间和精力呢？在这些问题上，我们需要做出有意识、谨慎且明智的选择，这才是至关重要的。在OKR管理方法中，处处都体现了这种谨慎的选择。同时，这种方法也是协调个人行动以实现战略目标的有效手段。
OKR很宏大，它不是渐进性的——我们并不是非要全部实现不可。（如果这样的话，就没有表现出足够的进取性。利用彩色进度条来衡量我们的业绩：
0~0.3分是红色的；
0.4~0.6分是黄色的；
0.7~1.0分是绿色的。
设计有效的OKR
OKR的设计应该是有效的。设定无法完成或是无法控制的OKR，都是在浪费时间，那只是一种管理上的形式主义。有效的OKR是一种具有激励性质的管理工具，它可以帮助团队识别什么是重要的、什么是最优的，以及在他们的日常工作中需要做出哪些权衡。
但设计有效的OKR并非易事，应该注意以下几个基本规则。
首先，目标是“什么”。
- 明确目标和意图。
- 有进取心，但要认清现实。
- 目标必须是有形的、客观的、明确的。对一位理性的观察者而言，目标是否已实现应当是显而易见的。
- 目标的成功实现，必须能够为谷歌公司带来明确的价值。
其次，关键的结果意味着“怎么做”。
- 设置可衡量的里程碑事件，如果得以实现，将以一种高效的方式推进目标。
- 一定要描述结果，而不是行为（活动）。如果OKR中包含有诸如“咨询”、“帮助”、“分析”或“参与”等词汇，这类描述其实就是指行为（活动）。相反，应当是描述这些活动对终端用户所产生的影响。例如，“在3月7日之前发布分布式文件系统Colossus的6个储存单元的平均延迟和尾延迟测量值”而不是“评估Colossus系统的延迟情况”。
- 必须包含完整的证据。这些证据必须是可用的、可信的和易察觉的。例如，证据应当包括：变更列表、文档链接、注释和发布的测量报告。
跨团队OKR
谷歌公司中的许多重要项目都来自不同团队的贡献，而OKR恰好完美地适用于团队之间的协调。跨团队OKR应该由实质性参与该OKR的所有团队共同完成，并且每个团队的OKR都应该清晰地呈现在整个项目的OKR中。例如，如果广告开发团队、广告运营维护团队和网络部署团队都必须支持新的广告服务项目，那么在这三个团队中都应该有各自的OKR来描述他们在该项目中所承担的责任。
OKR主要有两种表现形式，承诺型OKR与愿景型OKR，对其进行区分至关重要。
承诺型OKR是指我们一定会实现的OKR，是我们甘愿通过调整工作时间和资源配置以确保其得以实现的目标。
承诺型OKR指标预期得分应该是1.0。若得分小于1.0，则需要解释未完成部分的原因，因为它表明团队在制订计划或执行计划时存在着某种失误。
与此相对，愿景型OKR则表达了我们对世界变化的预期。不过，我们可能并不清楚如何到达那里，以及实现这一OKR所必需的资源。
愿景型OKR指标的平均得分为0.7，且方差较大。
内容来源：《这就是OKR》
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